چهار رکن اصلی رشد و تحول دیجیتالی

شرکت‌ها اغلب فرض بر این دارند که با پذیرش فناوری دیجیتال، کسب و کار آن‌ها تحول دیجیتالی را تجربه خواهد کرد. به همین دلیل، به سراغ تغییراتی فی‌البداهه و سرمایه‌گذاری‌هایی موقتی می‌روند که نتایجی ناکارآمد به دنبال دارند.

در این نوشتار، چهار رکن اصلی تحول دیجیتال را به اختصار توضیح می‌دهیم. هر یک از این چهار مبحث، اهداف راهبردی متفاوتی را در برداشته و جمعاً به شرکت‌ها اجازه می‌دهند ارزش و سودی که به طور بالقوه از فناوری‌های دیجیتال حاصل می‌شود را به حداکثر برسانند.

نقش تأثیرگذار فناوری‌های دیجیتال در اقتصاد مدرن انکارناپذیر است. چالشی که بسیاری از شرکت‌ها را همچنان درگیر خود کرده، تشخیص منافعی است که این فناوری‌ها با خود به ارمغان می‌آورند. توسعه‌ی راهبرد برای دستیابی به تحول دیجیتالی که این منافع را تضمین کند نیز کار آسانی نیست. شرکت‌ها اغلب بر این باورند که هرگونه بهره‌گیری از فناوری‌های مدرن دیجیتال می‌تواند آن‌ها را به تحول دیجیتالی برساند.

اما واقعیت این است که این مهم، بدون ارزیابی جامع این فناوری‌ها و تأثیرات آن‌ها میسر نمی‌شود. شرکت‌هایی که بر این امر واقف نیستند معمولاً به شیوه‌ای برنامه‌ریزی نشده در مورد به کارگیری فناوری‌های دیجیتال تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند که خود می‌تواند مزیت رقابتی را از آن‌ها گرفته و سرمایه‌گذاری‌های کلان و چشمگیر آن‌ها را هدر دهد.

هر کدام از چهار ستون اصلی تحول دیجیتال مزایای راهبردی خاص خود را به همراه دارند که در قالب مثال‌های پایین توضیح داده شده‌اند. با مطالعه‌ی این مطلب، سودآوری و ارزش فناوری‌های دیجیتال را بهتر درک خواهید کرد.

رکن اول: کارآیی عملیات‌ها

شرکت فورد برای نظارت بر عملیات رنگ کردن ماشین‌ها در کارخانجاتش از «بازرسی خودکار مبتنی بر بینایی» استفاده می‌کند. بدین منظور از فناوری‌های واقعیت افزوده، واقعیت مجازی، اینترنت اشیاء (IoT) و هوش مصنوعی بهره می‌گیرد. فورد با تکیه بر این فناوری‌‌ها می‌تواند با دقت و کارآیی بیشتری نواقص را تشخیص و مشکلات نهایی را کاهش دهد. در این مثال، دستگاه‌های کارخانه که به فناوری‌های جدید تجهیز شده‌اند داده‌های موردنیاز را تولید می‌کنند. هوش مصنوعی می‌تواند بر اساس این داده‌ها، معایب خط تولید را در لحظه تشخیص داده و از آن‌ها پیشگیری کند.

رکن دوم: کارآیی عملیات‌های پیشرفته

کارخانه‌ی کترپیلار با نصب حسگر روی ماشین‌آلات ساخت و ساز، امکان رهگیری کاربرد آن‌ها را فراهم می‌کند. بدین طریق، برای مثال مشخص می‌شود که ماشین‌های گریدر عمدتاً برای مسطح کردن شن و ماسه‌ی سبک به کار می‌روند تا خاک سنگین. کارخانه با تکیه بر این دانش، ماشین‌های گریدر به صرفه‌تری تولید می‌کند که از ابتدا برای همین منظور طراحی شده‌اند.

همانطور که مشاهده می‌کنید، کترپیلار نیز مانند فورد در مثال قبلی، توانسته است با افزایش بهره‌وری در تولید، کارآیی عملیات‌هایش را بهبود بخشد. تفاوت بین این دو در این است که حسگرهای کترپیلار از مشتریان داده جمع‌آوری می‌کند، نه از تجهیزات و ماشین‌آلات خود کارخانه. البته این ارتباط با مشتریان چالش‌های خاص خود را مطرح می‌کند. با این حال، افزایش کارآیی که به کمک این رکن به دست می‌آید از صرف پیاده‌سازی رکن اول فراتر می‌رود.

رکن سوم: خدمات مبتنی بر داده‌های حاصل از زنجیره‌های ارزش

شرکت جنرال الکتریک داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه‌شده در موتورهای جت را جمع‌آوری و با استفاده از هوش مصنوعی تجزیه و تحلیل می‌کند. بدین طریق خلبان‌ها می‌توانند در لحظه، در مورد مسیر  راهنمایی دریافت کرده و مصرف سوخت را به مقدار بهینه برسانند. این شرکت قسمتی از این هزینه‌ی ذخیره شده را مانند مالیات سالانه از مشتریان دریافت کرده و آن را جزو درآمد «مبتنی بر هدف» خود می‌داند. به عبارت دیگر، مشتریان علاوه بر آن‌چه برای خرید خود محصول پرداخت می‌کنند، قسمتی از هزینه‌هایی که از نظر سوخت صرفه‌جویی کرده‌اند را نیز به جنرال الکتریک می‌دهند.

در این مثال می‌بینید که مدل کسب و کار تغییر کرده و از حالت سنتی که مبتنی بر تولید و فروش محصولات است به مدلی تبدیل شده که خدمات مبتنی بر داده برای مشتریان دیجیتال فراهم می‌آورد. بخش‌های مختلف شرکت جنرال الکتریک، از جمله تحقیق و توسعه (R&D)، توسعه محصولات، فروش و خدمات پس از فروش، همگی از نظر دیجیتالی به هم مرتبط هستند تا داده‌های حاصل از حسگرها و اینترنت اشیاء که از هزاران محصول مجزا به دست می‌آیند را دریافت، تحلیل و تولید کرده، به اشتراک گذاشته و پاسخ دهند. علاوه بر این، از آن‌جایی که این مدل کسب و کار منبع درآمد جدیدی نیز فراهم می‌کند، کارآیی عملیاتی شرکت را نیز ارتقاء می‌بخشد.

رکن چهارم: خدمات مبتنی بر داده‌های حاصل از پلتفرم‌های دیجیتال

شرکت پلوتون از داده‌های حاصل از حسگرهای تعبیه شده در تجهیزات ورزشی‌اش استفاده می‌کند تا جامعه‌ای از کاربران شکل داده و به اشخاص اجازه دهد مربیان مدنظر خود را پیدا کنند. پلوتون با تکیه بر این داده‌های تعاملی می‌تواند مسیر را برای تبادلات و تعاملات بین مشتریان دیجیتالی‌ و افراد/گروه‌های شخص ثالث (خارج از زنجیره‌های ارزش شرکت) هموار کند. الگوریتم‌های هوش مصنوعی داده‌های تعاملی بین کاربران و محصولات را تجزیه و تحلیل می‌کنند تا مربیان مناسب را به آن‌ها معرفی کنند. مکانیزم این فرآیند تا حدودی شبیه به شرکت اوبر است که با استفاده از داده‌ها، رانندگان را با کاربران جفت می‌کند.

پلوتون نیز مانند جنرال الکتریک در مثال قبلی، از خدمات مبتنی بر داده به عنوان منبع درآمدی جدید استفاده می‌کند، با این تفاوت که پلوتون این کار را با بسط محصولاتش به پلتفرم‌های دیجیتال انجام می‌دهد. این رکن از تحول دیجیتالی نسبت به ارکان دیگری که مرور کردیم، شرکت‌ها را با چالش‌های بیشتری روبرو می‌کند، به خصوص شرکت‌هایی که در عصر صنعتی جزو برترین‌ها بوده‌اند و همچنین شرکت‌هایی که مدل کسب و کارشان مبتنی بر زنجیره ارزش بوده و تجربه‌ی چندانی در پلتفرم‌های دیجیتال ندارند.

محرک‌های (عوامل تأثیرگذار بر) ارزش دیجیتال

دو عامل برجسته فناوری‌های مدرن دیجیتال را به پیش می‌رانند. درک آن‌ها برای بهره‌گیری مناسب از چهار رکن مذکور ضروری است: داده‌های جدید و قابل بسط، و اکوسیستم‌های دیجیتالی نوظهور. در این قسمت به اختصار این دو عامل را توضیح می‌دهیم.

پیش از این، داده‌ها ساختاری چندبخشی و نامنسجم داشتند. بدین معنی که از رویدادهایی مجزا، همچون انتقال یک جزء از منبع، تولید می‌شدند. اما با گذر زمان، داده‌ها تعاملی‌تر شده یا به بیان دیگر، به صورت پیوسته از طریق حسگرها و اینترنت اشیاء تولید می‌شوند.

رهگیری و کنترل پیوسته‌ی تجهیزات و پارامترهای کارکردی آن‌ها کارآیی و بهره‌وری را ارتقاء می‌دهد. برای مثال، اگر هنگام گداختن فولاد برای کنترل و ثابت نگه داشتن دما از حسگر‌ها استفاده شود، کیفیت کار و نتیجه‌ی آن بهبود می‌یابد. با تعبیه‌ی حسگرها در محصولات خاص، می‌توان تجارب کاربران را متحول کرد. تشک‌های هوشمندی را فرض کنید که می‌توانند ضربان قلب، الگوی تنفسی و حرکات بدن فرد را رهگیری کنند یا حسگرهایی که در خودروها تعبیه می‌شوند تا برای رانندگی ایمن‌تر، به رانندگان بازخورد دهند.

نکته‌ی مهم اینجاست که این خاصیت تعاملی، جای محصولات و داده‌ها را عوض می‌کند. در گذشته، داده‌ها از محصولات پشتیبانی می‌کردند اما اکنون، محصولات هستند که از داده‌ها پشتیبانی می‌کنند. در حال حاضر، تنها هدف از تولید محصولات، کارکرد، برندسازی یا درآمدزایی نیست. بلکه باید آن‌ها را به عنوان منبع تولید و کانال انتقال داده‌های تعاملی در نظر گرفت که تجربه‌ی کاربران را متحول می‌کنند.

شرکت‌ها برای این‌که بتوانند از نقش جدید و قابل بسط داده‌های تعاملی بهره ببرند، باید شبکه‌هایی از تولیدکننده‌ها و دریافت‌کننده‌های داده داشته باشند. این شبکه‌ها می‌توانند اتصالات سنسورها و اینترنت اشیاء را در برگیرند که در کنار یکدیگر، اکوسیستم‌های دیجیتال را شکل می‌دهند.

در این قسمت، دو اکوسیستم اصلی نوظهور را معرفی می‌کنیم که قبل از پیشرفت‌های اخیر دنیای داده‌ها و ارتباطات دیجیتال وجود نداشتند: اکوسیستم تولید و اکوسیستم مصرف. اکوسیستم تولید شامل اتصالات دیجیتالی داخل زنجیره‌های ارزش می‌باشد.

کارخانجات خودروسازی می‌توانند با ایجاد ارتباط بین داده‌های حسگرها و دستگاه‌های اینترنت اشیاء که از منابع گوناگون (برای مثال از خودروها، سازندگان قطعات جانبی، انبارها و نمایندگی‌های فروش) به دست می‌آیند، سرویس‌های نگهداری و خدمات پس از فروش موردنیاز را پیش‌بینی کنند.

اکوسیستم مصرف شامل شبکه‌هایی می‌شود که خارج از زنجیره‌ی ارزش شرکت قرار دارند. برای مثال، لامپ‌های به کاررفته در چراغ‌های خیابان که می‌توانند شلیک گلوله را تشخیص دهند. اکوسیستم مصرف این چراغ‌ها شبکه‌ای از بازخورد دوربین‌ها، اپراتورهای 911 و آمبولانس‌ها را در برمی‌گیرد که همگی به ارتقای امنیت در خیابان‌ها کمک می‌کنند.

اکوسیستم تولید و اکوسیستم مصرف که هر دو مبتنی بر داده‌های تعاملی هستند، ارزشی جدید ایجاد کرده‌اند. همانطور که در تصویر پایین مشاهده می‌کنید، چهار رکنی که پیش‌تر توضیح دادیم در دل این دو اکوسیستم جای می‌گیرند. سه رکن اول مربوط به اکوسیستم تولید و رکن چهارم مربوط به اکوسیستم مصرف است.

انتخاب ارکان متناسب با ماهیت کسب و کار

برای این‌که بهترین راهبرد ممکن را برای تحول دیجیتالی کسب و کار خود تعیین کنید باید سطح نیازتان به هر کدام از چهار رکن مذکور را مشخص و سپس روی سرمایه‌گذاری‌هایی تمرکز کنید که در دستیابی به مزایای داده‌های تعاملی و اکوسیستم‌های دیجیتالی به شما کمک می‌کنند.

رکن اول یک «ضرورت» به شمار می‌رود، زیرا بسیاری از شرکت‌ها می‌توانند از افزایش کارآیی عملیات‌ها سود ببرند. بیشتر برنامه‌های تحول دیجیتال مبتنی بر این رکن هستند، به خصوص زمانی که کارآیی عملیات بخش عمده‌ای از توان راهبردی شرکت را به خود اختصاص می‌دهد.

به عنوان مثال شرکت‌های نفت و گاز را در نظر بگیرید. این شرکت‌ها باید چاه‌های نفت، لوله‌کشی‌ها و پالایشگاه‌هایی را مدیریت کنند که به سرمایه‌گذاری‌های میلیاردی وابسته هستند. در صورتی که این شرکت‌ها برای یافتن ذخایر جدید، نگهداری از لوله‌ها و تجهیزات پالایشگاه‌ها از دستگاه‌های اینترنت اشیاء و هوش مصنوعی استفاده کنند، می‌توانند تا 60 درصد از هزینه‌های عملیاتی خود را کاهش دهند.

از جمله چالش‌های کلیدی در پیاده‌سازی این رکن می‌توان به نصب گسترده‌ی مولدهای داده‌ی تعاملی در تجهیزات و ایجاد جریانی آزاد از اطلاعات (به اشتراک‌گذاری داده‌ها) اشاره کرد.

رکن دوم برای شرکت‌هایی ضروری است که محصولات‌شان قابلیت دسترسی به داده‌های تعاملی کاربران را دارند و می‌توانند از این داده‌ها برای مزیتی راهبردی، فراتر از رکن اول، استفاده کنند.

در صورتی که داده‌های تعاملی قابلیت کاربرد در سرویس‌های درآمدزا را نداشته باشند، رکن دوم آخرین گام به شمار می‌رود. بسیاری از کالاهای بسته‌بندی شده در این دسته جای می‌گیرند. کاربرد اصلی داده‌های تعاملی در این دسته کسب و کارها، ارتقای تبلیغات یا افزایش کارآیی ساخت محصولات است.

رکن سوم مربوط به شرکت‌هایی است که اطمینان دارند می‌توانند از محصولات و زنجیره‌های ارزش خود، خدمات مبتنی بر داده تولید کنند. شرکت‌هایی از این دست باید اکوسیستم‌های تولید خود را غنی‌تر سازند تا مزیت راهبردی خود را از کارآیی عملیاتی به سرویس‌های جدید مبتنی بر داده تغییر دهند.

شرکت‌ها در پیاده‌سازی این رکن با مانعی بزرگ مواجه می‌شوند: به جای افزایش کارآیی عملیاتی، برای تولید درآمد از داده‌ها استفاده می‌کنند. اگر شرکت به اکوسیستم مصرف دسترسی نداشته باشد، رکن سوم گام نهایی محسوب می‌شود. برای مثال، ماشین‌های ظرفشویی مجهز به حسگر و هوش مصنوعی می‌توانند خرابی اجزای ماشین را پیش‌بینی کنند تا خدمات نگهداری مورد نیاز را ارائه دهند.

اما اتصال دیجیتالی آن‌ها با اشیاء جانبی و بسط آن‌ها به پلتفرم‌های دیجیتال کار دشواری است. با توجه به این نکته می‌توان گفت شرکت‌های زیادی فرصت پیاده‌سازی رکن سوم را از دست می‌دهند. زیرا اکوسیستم‌های مصرف را به کل در نظر نمی‌گیرند و یا این‌که بسط محصولات‌شان به پلتفرم‌های دیجیتال را خطرناک دانسته و از آن دوری می‌کنند. بسیاری از رقبای شرکت‌های پلوتون و نوردیک-ترک نیز در همین دام افتاده‌اند.

رکن چهارم برای شرکت‌هایی اهمیت راهبردی دارد که توانسته‌اند اکوسیستم مصرف برای محصولات‌شان ایجاد کنند. شرکت‌هایی که در اکوسیستم تولید باقی می‌مانند، در معرض خطر «عادی شدن» قرار می‌گیرند. بسط محصولات و وارد کردن آن‌ها به پلفترم‌های دیجیتال چالش اساسی اجرای این رکن است.

نکته‌ای که باید مدنظر داشت این است که همه‌ی شرکت‌ها امکان یا قصد این را ندارند که در هر چهار رکن مذکور به تحول دیجیتالی دست یابند. برخی از آن‌ها ترجیح می‌دهند روی یک یا دو مورد از آن‌ها تمرکز کنند.

اما همه‌ی شرکت‌ها باید به دنیای رو به رشد امکانات جدید آگاه باشند. فرصت‌های فراوانی در این مسیر ظاهر می‌شوند و راهبردهای هوشمندانه‌ای که بر اساس چارچوبی منظم (مانند آن‌چه در این نوشتار ارائه شد) تدوین شده باشند می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا در دنیای مدرن، مزیت رقابتی و جایگاه خود را حفظ کنند.