با وجود هوش مصنوعی، رهبران باید نیروی کار را دوباره مهندسی کنند

هوش مصنوعی (AI) به‌صورت بنیادی در حال بازطراحی نحوه انجام کارها، افراد مسئول آن کارها و چرایی انجام آن‌ها است. این تغییر از ابزارهای کمکی مبتنی بر هوش مصنوعی برای پرستاران که به ارائه‌دهندگان خدمات درمانی کمک می‌کند تا بیماران بیشتری را پوشش دهند گرفته تا رباتیک که بهره‌وری در زنجیره تامین فروشگاه‌ها را افزایش می‌دهد، بسیار عظیم است. سازمان‌ها برای عبور مؤثر از این تحول، باید یک زبان مشترک درباره «کار» ایجاد کنند. این مسأله، یک پرسش اساسی را پیش می‌کشد: چه کسی مسئول آماده‌سازی نیروی کار برای عصر هوش مصنوعی است؟

«جاش برسن» (Josh Bersin)، کارشناس برجسته صنعت، معتقد است که موفقیت در این دوران نیازمند بازطراحی کار، شغل‌ها و مدل‌های سازمانی است، یعنی شکستن کارها به وظایف کوچک‌تر، ارزیابی راهکارهای مبتنی بر هوش مصنوعی و تعریف نقش انسان در کنار اتوماسیون باید به شیوه‌ای جدید انجام شود. این ضرورت، بر مسئولیت اخلاقی رهبران برای توانمندسازی افراد ( نه حذف آن‌ها)، تأکید دارد. موضوعی که در مقاله جاش برسن بیشتر بررسی شده است.

واضح است که مسئولیت آمادگی نمی‌تواند فقط بر دوش کارکنان باشد. رهبران باید قدم پیش بگذارند و با رویکردی اخلاقی و فراگیر، روند بازآفرینی کار را رهبری کنند.

وظیفه اخلاقی رهبران

هوش مصنوعی قرار است تقریباً همه شغل‌ها را دگرگون کند، به‌طوری‌که پژوهش‌ها نشان می‌دهد ۹۲٪ از مشاغل حوزه فناوری (Tech roles) در واکنش به اتوماسیون، تغییر خواهند کرد. با این حال، اکثر کارکنان ابزارهای لازم برای مدیریت این تحولات را به‌تنهایی در اختیار ندارند و بسیاری از مدیران منابع انسانی (HR leaders) نیز درباره نیازهای آینده نیروی کار اطمینان ندارند.

انتظار اینکه کارکنان بتوانند بدون راهنمایی، خود را با این تحولات وفق دهند، به‌نوعی نادیده گرفتن چالش‌های آن‌ها در مدیریت توازن بین کار و زندگی است، چه برسد به اینکه مسیر شغلی خود را از نو ترسیم کنند.

رهبران باید به این چالش پاسخ دهند و درکی یکپارچه از کار ایجاد کنند تا تحول هوشمندانه نیروی کار را هدایت کند. این ضرورت فقط مربوط به پذیرش هوش مصنوعی نیست، بلکه مربوط به بازطراحی کار به‌گونه‌ای است که هیچ‌کس پشت سر گذاشته نشود.

رهبری باید با فعالیت‌های روزمره کارکنان آشنا باشد و به این نتیجه برسد که کدام وظایف مستعد تقویت توسط هوش مصنوعی هستند؟ چگونه می‌توان فرصت‌های بیشتری ایجاد کرد؟ چطور می‌توان اطمینان یافت که جریان کار به‌سمت کسانی هدایت می‌شود که بهترین گزینه برای انجام آن هستند؟

پژوهش‌های برسن نشان می‌دهد که برای موفقیت در کنار هوش مصنوعی، شرکت‌ها باید در نحوه نگاه به کار، مشاغل و ساختارها تجدیدنظر کنند. یعنی تمرکز بر نتایج مشتری، تجزیه کار به وظایف کوچک، استفاده از هوش مصنوعی در جای مناسب و تعیین اینکه انسان در کجاها می‌تواند ارزش‌آفرینی کند. رهبرانی که این کار را انجام دهند، باعث می‌شوند هوش مصنوعی در خدمت کارکنان قرار بگیرد، نه جایگزین آن‌ها شود.

مسئولیت‌پذیری؛ ارز جدید عصر حاضر

امروزه ذی‌نفعان (از کارکنان و مشتریان گرفته تا جوامع محلی و سهام‌داران) بیش از هر زمان دیگری عملکرد شرکت‌ها را زیر ذره‌بین می‌برند. موفقیت کسب‌وکار دیگر فقط با سودآوری سنجیده نمی‌شود؛ بلکه با این معیار ارزیابی می‌شود که سازمان‌ها تا چه اندازه توانسته‌اند ظرفیت کامل نیروی انسانی خود را آزاد کرده و ارتقاء دهند.

رهبران باید طراحی سنتی شغل‌ها را از نو بررسی کنند. شغل‌ها از وظایف (Tasks) تشکیل شده‌اند، نه از مهارت‌ها (Skills) و افراد مهارت‌هایی دارند که به آن‌ها امکان انجام این وظایف را می‌دهد. تلاش‌های مربوط به بازآموزی (Reskilling) باید متمرکز بر وظیفه، پویا و عمیقاً شخصی‌سازی‌شده باشند.

برای مثال، به صنعت خدمات مالی (Financial Services) نگاه کنید. تحلیلگران جوان که نقش‌شان به‌شدت تحت تأثیر هوش مصنوعی قرار دارد، می‌توانند ظرف چند ماه با یادگیری زبان پایتون (Python) و مبانی هوش مصنوعی، به متخصصان داده (Data Scientists) تبدیل شوند. این فقط بهینه‌سازی نیروی کار نیست، بلکه توانمندسازی نیروی کار است.

در طرف مقابل، سناریوی تاریکی به نام بیکاری گسترده، بی‌ثباتی اقتصاد و گسترش نابرابری‌های اجتماعی وجود دارد. عدم اقدام نه‌تنها به کارکنان آسیب می‌زند، بلکه تاب‌آوری اقتصادی را نیز تضعیف می‌کند.

طراحی برای کار معنادار

هوش مصنوعی برخی از نقش‌ها را حذف خواهد کرد، اما در عوض فرصت‌های بی‌شماری ایجاد خواهد شد. نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل شود این فرصت‌ها برای همه (صرف‌نظر از نقطه شروع‌شان)، در دسترس هستند. سازمان‌ها باید چارچوب‌های جامعی داشته باشند که شغل‌ها، وظایف، فرآیندها و مسیرهای شغلی را ترسیم کند. از طریق این درک جامع، رهبران می‌توانند مسیرهای پیشرفت روشنی برای هر یک از کارکنان ایجاد کنند.

این فقط درباره بهینه‌سازی نیروی کار نیست، بلکه درباره خلق محیطی است که در آن هر فرد بتواند در کنار پیشرفت فناوری، رشد کند. برای مثال، «نقشه بازآفرینی نیروی کار» (Workforce Reinvention Blueprint) نواحی باارزشی را مشخص می‌کند که در آن‌ها هوش مصنوعی توانایی‌های انسانی را تکمیل می‌کند. رهبران می‌توانند با استفاده از این چارچوب، راهبردهای بازآموزی طراحی کنند که هم‌راستا با اهداف فردی کارکنان و اهداف سازمانی باشد، به‌گونه‌ای که هر فرد معنا و هدفی در کار خود پیدا کند.

از تغییرات تدریجی تا دگرگونی بنیادین

مسیر بازآفرینی نیروی کار، یک‌ شبه طی نمی‌شود. رهبران باید رویکردی مرحله‌ای اتخاذ کنند که از درک پویایی‌های فعلی نیروی کار آغاز می‌شود و با هم‌راستا کردن وظایف شغلی با مهارت‌های مورد نیاز آینده، ادامه پیدا می‌کند. در اینجا چند راهکار برای پذیرش این تحول آورده شده است:

• تحلیل نیروی کار (Workforce Analysis): شناسایی وظایفی که قابلیت خودکارسازی دارند و ترسیم مهارت‌هایی که برای نقش‌های باارزش‌تر مورد نیاز هستند.
• اولویت دادن به بازآموزی (Reskilling): مشخص کردن شکاف‌های مهارتی و ارائه فرصت‌های یادگیری متناسب با نیاز هر فرد.
• شفافیت در ارتباطات: ایجاد اعتماد با به‌اشتراک‌گذاری چشم‌انداز ادغام هوش مصنوعی و تأثیرات آن.
• رهبری فراگیر: اطمینان از اینکه فرصت‌های بازآموزی برای همه کارکنان (به‌ویژه گروه‌های به‌حاشیه‌رانده‌شده)، قابل دسترسی است.

رهبری فراتر از اعداد و ارقام

با ورود به ادامه سال ۲۰۲۵، سازمان‌هایی موفق هستند که به دگرگونی نیروی کار با شجاعت و مسئولیت‌پذیری نگاه کنند. موفقیت در این مسیر به این امر بستگی دارد که با تغییر کار، افراد نیز همراه با آن متحول شوند. این فقط درباره پذیرش هوش مصنوعی نیست، بلکه درباره خلق آینده‌ای است که در آن فناوری، ظرفیت‌های انسانی را تقویت می‌کند.

فرصت برای بازآفرینی کار هیچ‌گاه تا این حد بزرگ نبوده و مسئولیت انجام آن هیچ‌گاه تا این حد شفاف نبوده است.