انقلاب در فرهنگ سازمانی برای آینده‌ای با هوش مصنوعی

«چالش مارشملو» (Marshmallow Challenge) استعاره‌ای بسیار مناسب برای تفکر طراحی است؛ چراکه از آن در کتاب رکوردهای جهانی گینس نام برده شده و در ویدئوهایی نیز به نمایش درآمده است. این چالش یک فعالیت تیم‌سازی است که در آن از شرکت‌کنندگان خواسته می‌شود با استفاده از مواد مشخصی شامل اسپاگتی، نوارچسب و نخ، بلندترین برج ممکن را بسازند و در نهایت یک مارشملو را روی آن قرار دهند. هنگامی که چالش مارشملو را در مشاوره مدیریت اجرایی خود اجرا می‌کنیم، بسیاری از شرکت‌کنندگان تا پیش از قراردادن مارشملو در بالای برج، احساس می‌کنند به موفقیت بزرگی دست یافته‌اند. اما شکست، اتفاقی رایج است.

اهمیت الهام

در وهله نخست، تفکر طراحی باید اصول مطرح‌شده در مقاله «Design Thinking» نوشته «تیم براون» در HBR را به شکلی چندوجهی در خود جای دهد و بر دو اصل عمده استوار باشد: الهام و ایده‌پردازی.

«الهام» (Inspiration) باید بخش بزرگی از هر فرهنگ سازمانی باشد. «کوین رابرتس»، مدیرعامل شرکت تبلیغاتی امریکایی «ساعتچی اند ساعتچی» (Saatchi & Saatchi)، در کتاب خود با عنوان Lovemarks، الهام را مفهومی گسترده معرفی کرده است که به رهبری او در مقام مدیرعامل کمک کرده است. هنگامی که نویسندگان The European Business Review در یکی از نشست‌های آکادمی مدیریت با رابرتس دیدار کردند، او گفت که رویکرد «فرماندهی و کنترل» را با «آزادسازی و الهام‌بخشی» جایگزین کرده است. او با شور و اشتیاق توضیح داد که چگونه از الهام‌بخشی در ساعتچی اند ساعتی استفاده می‌کند:

• الهام، ظرفیت‌های انسانی را آزاد می‌کند.
• الهام، اجباری نیست.
• الهام، سلسله‌مراتبی نیست.
• الهام، ویروسی و مسری است.
• الهام تا رسیدن به نقطه اوج، انباشته می‌شود.
• فراتر از الهام، جادو قرار دارد.
• الهام شما را از عملکرد متوسط، از مسیر عملکرد بالا، به عملکرد در اوج می‌رساند.

ایده‌پردازی برای موفقیت یک سازمان اهمیتی اساسی دارد. شرکت‌های نوآور به طور اتفاقی ایده‌های آینده‌نگرانه تولید نمی‌کنند؛ آنها محیطی طراحی می‌کنند که در آن خلاقیت پرورش یابد و موردحمایت قرار گیرد؛ زیرا ایده‌ها برای خلاقیت ضروری هستند. «جرمی اتلی» و «پری کلبان» که هر دو استاد خلاقیت در دانشگاه استنفورد هستند؛ معیاری برای سنجش خلاقیت طراحی کرده‌اند که بر اساس «تعداد ایده‌های جدیدی که یک فرد یا گروه می‌تواند درباره یک مسئله مشخص و در مدت‌زمان معین تولید کند» تعریف می‌شود. این ابزار «جریان ایده» (idea flow) نام دارد.

اگر جریان ایده در یک شرکت پایین باشد، باید نگران بود. چنین شرکتی قادر به نوسازی خود نخواهد بود و در سازگاری با انتظارات مشتریان، فناوری‌های جدید و شرایط دائماً در حال تغییر جهان با مشکل مواجه خواهد شد. فقدان ایده به منسوخ‌شدن و کوتاهی عمر سازمانی منجر می‌شود. برای‌آنکه چرخه عمر سازمان در مرحله رشد باقی بماند، فرهنگ باید بر استراتژی غلبه کند. از همین منظر، «پیتر دراکر»، متفکر بسیار شناخته‌شده حوزه مدیریت که بیش از ۴۰ کتاب مشهور کسب‌وکار نیز به نام او ثبت شده است، جمله معروف زیر را نیز به او نسبت می‌دهند: «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد.»

«لو گرستنر»، مدیرعاملی که پشت تحول IBM در دهه ۱۹۹۰ بود و خود پیش‌تر مشاور استراتژی نیز بود هم سرانجام به دیدگاه دراکر رسید؛ زمانی که گفت: «فرهنگ همه چیز است.» برخی شرکت‌ها تلاش کرده‌اند فرهنگ خود را تغییر دهند و در این مسیر موفق نیز بوده‌اند؛ IBM در فاصله سال‌های ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۰ نمونه بسیار خوبی از این موضوع است.

جایی که انسان‌ها همچنان نسبت به هوش مصنوعی برتری دارند

فرهنگ سازمانی عاملی کلیدی در کاهش فاصله میان شکست‌ها و موفقیت‌های احتمالی سازمانی است و یکی از ارکان اصلی موفقیت و بقای بلندمدت شرکت‌ها به شمار می‌رود. یکی از موانع خلاقیت، رهبری و مدیریت سنتی است. بسیاری از مدیران از پذیرش ریسک و امتحان‌کردن چیزهای جدید اجتناب می‌کنند، زیرا هر پیشنهاد را از دریچه معیارهای امکان‌پذیری و ارتباط آن با موضوع بررسی می‌کنند. هدف آنها این است که هرگز مرتکب اشتباه نشوند و کارآمد باشند؛ حال‌آنکه خلاقیت مستلزم آزمایش، شکست، واگرایی و رسیدن به بن‌بست است. شرکت‌های نوآور و مبتنی بر هوش مصنوعی نیز به طور اتفاقی ایده‌های آینده‌نگرانه تولید نمی‌کنند؛ آنها محیطی طراحی می‌کنند که در آن خلاقیت پرورش یابد و موردحمایت قرار گیرد.

در عصر جدید هوش مصنوعی، بسیاری از شرکت‌ها در سراسر جهان نیز برای کاهش هزینه‌ها تصمیم گرفته‌اند نیروی انسانی خود را کاهش دهند یا اندازه نیروی کار را متناسب‌سازی کنند؛ اما این اقدام می‌تواند به کمبود نوآوری و کاهش روحیه کارکنان منجر شود و افزون بر آن، احتمالاً درگیری کارکنان با مشکلات سلامت روان نیز افزایش می‌یابد. استرس واقعی است و سازمان‌ها هنگام اجرای کاهش یا تعدیل نیروی انسانی مسئولیت دارند که مسئولانه عمل کنند. باید زمان کافی برای اطلاع‌رسانی در نظر گرفته شود، بسته‌های مناسب و مطلوب پایان همکاری ارائه شود و مزایای سلامت و درمان نیز فراتر از ماهی که فرد در آن از سازمان جدا می‌شود، ادامه داشته باشد.

عامل ترک خدمت کارکنان ممکن است تنها پاسخ موجود باشد؛ اما بسته به وضعیت سلامت و سن کارکنان و همچنین استانداردهای هر صنعت درباره سن بازنشستگی، خروج طبیعی کارکنان ممکن است کافی نباشد. هنگامی که یک چالش مالی پدیدار می‌شود، راهکار اصلی کاهش هزینه‌هاست.

شرکت‌های موفق در عصر هوش مصنوعی مانند والمارت، مشتری را رئیس همه کارکنان می‌دانند. خشنود کردن هم مشتریان و هم کارکنان اهمیت دارد، اما نباید آن را بهترین رویکرد دانست؛ همان‌طور که «فردریک وینسلو تیلور» در پژوهش‌های خود در آغاز قرن جدید مطرح کرده است. اگرچه پژوهشگران مشتریان را در قلب تفکر طراحی قرار می‌دهند، اما مشتریان هنگامی که پیشنهاد بهتری پیدا کنند، همواره گزینه خود را تغییر می‌دهند.

همان‌طور که پیتر دراکر می‌گفت، حرکت از مشتری به سمت درون سازمان و طراحی فعالیت‌ها بر مبنای نیازهای مشتری، برای موفقیت سازمان اهمیت کلیدی دارد؛ اما پژوهش‌های جدید نشان می‌دهند که مشتریان همواره به دنبال پیشنهاد بهتر هستند. بنابراین، نکته کلیدی ایجاد و حفظ وفاداری هم در میان کارکنان و هم در میان مشتریان و تلاش برای حفظ این وفاداری است.

افزون بر این، مدیران ارشد و مدیران عامل ممکن است برای تضمین وفاداری کارکنان و رضایت مشتری، ابتکارهای جدیدی را بر اساس اصول تفکر طراحی ایجاد کنند؛ اصولی که خود را در قالب نوآوری و خلاقیت نشان می‌دهند. آزمایش و بازآزمایی این ابتکارها و راه‌حل‌ها نیز برای پیش‌بینی مشکلات بالقوه پیش از وقوع آنها اهمیت بسیار زیادی دارد.

نسل بعدی مدیران چگونه از تفکر طراحی برای هوش مصنوعی استفاده می‌کند

پیوند دادن این سه عامل حیاتی؛ یعنی پرورش یک فرهنگ سازمانی مؤثر از درون به بیرون، استفاده از اصول کلیدی تفکر طراحی در فرهنگ سازمانی برای ایجاد پارادایم‌های جدید و شکستن پارادایم‌های قدیمی، و بهره‌برداری درونی و بیرونی از نوآوری سازمانی، برای تضمین موفقیت کسب‌وکارها در آینده‌ای مبتنی بر هوش مصنوعی ارزش بسیار زیادی دارد. تسلا نمونه‌ای عالی از شرکتی است که این سه عنصر اساسی را به شکلی مؤثر به یکدیگر پیوند داده و تحول خودروهای برقی را متحول کرده است. این مدل جدید، نمونه‌ای صریح از به‌کارگیری تفکر طراحی برای نوآوری سازمانی در عصر هوش مصنوعی است که تلاش می‌کند هم مشتریان و هم کارکنان را خشنود کند.

مدهای جدید مدیریتی مرتباً ظهور می‌کنند و روش‌های جدید نیز به سازمان‌ها در ایجاد تغییر کمک کرده‌اند و موجب بهبود عملکرد سازمان‌ها شده‌اند. اما با ظهور فناوری مدرن و بسیار پیچیده هوش مصنوعی، سازمان‌ها اکنون به رویکردی جدیدتر و به‌روزتر نیاز دارند.

اگرچه هوش مصنوعی هر روز بیشتر از دیروز می‌تواند از برخی جهات توانمندی سازمان‌ها را افزایش دهد، همچنان مسائل متعددی نیز وجود دارند؛ از جمله نیاز به امنیت سایبری قدرتمندتر و در نتیجه، ضرورت ایجاد سازمان‌هایی با لایه‌های متعدد اقدامات امنیتی. بر اساس دیدگاه آموزش اجرایی مدیریت MIT، «هوش مصنوعی دیگر صرفاً یک مضمون علمی‌تخیلی مربوط به آینده نیست؛ اکنون اینجاست و قرار است باقی بماند.» بااین‌حال، هنگامی که شرکت‌ها پیچیدگی‌های هوش مصنوعی را درک کنند، می‌توانند مدیریت ظرفیت‌های خود برای تحول و تغییر را بهبود بخشند.

ترکیب تفکر طراحی با تمرین چالش مارشملو نه‌تنها پیچیدگی‌های اصلی مرتبط با هوش مصنوعی را احیا و تا حد زیادی ساده می‌کند، بلکه نیازها و انتظارات مشتریان و کارکنان را نیز برآورده می‌کند، عملکرد سازمانی را بهبود می‌دهد و می‌تواند ظرفیت شکل‌گیری احساسات و به‌اصطلاح جدید، وایب‌های فرهنگی و احساس رفاقت و همدلی را نیز افزایش دهد. همچنین به انرژی خلاقانه‌ای نیاز است که پویاتر باشد و انعطاف‌پذیری بیشتری در قبال نوآوری ارائه دهد. فرهنگ تفکر طراحی بر حرکت معکوس از تجربه مشتری به سمت درون سازمان، انتشار این داده‌ها در میان همه کارکنان و ادغام این دانش در توسعه محصولات و خدمات متمرکز است.

هنگامی که مدیران ارشد و مدیران عامل با گنجاندن اصول تفکر طراحی در فرهنگ سازمانی خود موافقت می‌کنند، باید بدانند که مطالعات تجربی پیشین نیز از این دیدگاه حمایت کرده‌اند که تفکر طراحی عاملی کلیدی برای پرورش یک فرهنگ سازمانی مؤثر است.

در میان اصول ارزشمند متعدد تفکر طراحی، یکی از مهم‌ترین آنها این است که تفکر طراحی یک ذهنیت نوآورانه است که هدف آن شناسایی مسئله‌ای است که می‌خواهید برای مشتریان خود حل کنید. برای این کار، ذی‌نفعان خود را رصد و با آنها مصاحبه می‌کنید. سپس بر اساس این داده‌ها، راه‌حل را متناسب با نیازهای کاربران طراحی می‌کنید. علاوه بر این، نمونه‌های اولیه خود را آزمایش می‌کنید و بر اساس بازخورد مشتریان آنها را تغییر می‌دهید.

مرحله نمونه‌سازی، زمانی است که باید ریسک‌پذیری کرد و با امنیت شکست خورد؛ آن هم درحالی‌که به طور مستمر نمونه‌های اولیه خود را بهبود می‌دهید. به بیان خلاصه، تفکر طراحی بر تکرار و خلق مشترک با ذی‌نفعان استوار است.

برای ساده‌سازی پیچیدگی‌های واقعی هوش مصنوعی، نویسندگان The European Business Review مدل جدیدی ارائه می‌کنند که احساسات و وایب‌ها و تمرین‌های چالش مارشملو را که به فرهنگ‌سازی کمک می‌کنند، در خود جای داده است. پیشنهاد نویسندگان این است که سازمان‌ها با رویکردی بسیار نوآورانه، شرایط موجودی را که مانع پیشرفت می‌شوند به چالش بکشند و گامی فراتر بردارند تا محیط کاری نوآورانه‌ای ایجاد کنند که در آن ایده‌های جدید شکل بگیرد.

هنگامی که مدیران عامل یا مدیران ارشد نیز نسبت به یک استراتژی، مدل و برنامه برای نیازهای تفکر طراحی دغدغه‌مند هستند، ابتدا باید از مدیریت ریسک عملیاتی اطمینان حاصل کنند؛ ریسکی که خود را در قالب ریسک‌های غیرمالی نشان می‌دهد. سپس باید کاهش هزینه‌های سازمانی را آغاز کنند تا کارایی محصولات و خدمات افزایش یابد.

نکته کلیدی دیگر برای مدیران اجرایی این است که شکستن بروکراسی سیاسی، در کنار عوامل بحث‌برانگیزی مانند «تنوع، برابری و شمول» (diversity, equity, and inclusion)، به افزایش نوآوری سازمانی و تولید ایده‌های جدید در سراسر سازمان کمک خواهد کرد. تنوع که امروزه به موضوعی بحث‌برانگیز تبدیل شده است، همچنان اهمیت بسیار زیادی دارد؛ زیرا سازمان‌ها در حال ارائه خدمات و محصولاتی برای پاسخ‌گویی به نیازهای منحصربه‌فرد افرادی هستند که این خدمات و محصولات را خریداری می‌کنند.

همان‌طور که «تیم براون» در کتاب خود با عنوان Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation مطرح می‌کند، به اعضای سازمان اعتمادبه‌نفس لازم برای مشارکت در ایده‌پردازی داده می‌شود کانال‌های حیاتی ارتباط با مشتریان در محیط کسب‌وکار خارجی نیز در واحدهای مختلف سازمان توسعه می‌یابند. ترس از شکست که کارکنان نوآور تجربه می‌کنند، از میان برداشته می‌شود تا قدرت خلاقیت آزاد شود و امنیت روان‌شناختی بیشتری برای آنها ایجاد شود.

مخلص کلام

بر اساس استدلال‌های مطرح‌شده در بالا، فرهنگ تفکر طراحی باید دربرگیرنده ۶ بُعد کلیدی زیر باشد:

1. تحلیل که مطلوب‌ترین وضعیت‌ها را برای شرکت‌ها بررسی می‌کند.
2. نوآوری که برای مشکلات سازمانی راه‌حل ایجاد می‌کند.
3. شمول که فضای کاری‌ای ایجاد می‌کند که از پیشینه‌های متنوع منابع انسانی استقبال می‌کند.
4. مشارکت که کارکنان را درگیر می‌کند و آنها را به مشارکت در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمان ترغیب می‌کند.
5. ریسک‌پذیری که محیط کاری مؤثری ایجاد می‌کند که در آن کارکنان بدون ترس، به طور فعال به پذیرش ریسک برای ایجاد نوآورانه‌ترین راه‌حل‌ها تشویق می‌شوند.
6. حمایت که زیربنایی قدرتمند برای ایجاد محیط کاری حمایتگر فراهم می‌کند؛ محیطی که حمایت اجتماعی و روان‌شناختی بسیار بهتری را با هدف بهینه‌سازی ایمنی و رفاه کارکنان ارائه می‌دهد.

فرهنگ‌های مبتنی بر تفکر طراحی همچنین دستیابی به دانش حاصل از مشتریان را تسهیل می‌کنند و به طور مستمر محصولات و خدمات را در زمان واقعی به‌روزرسانی می‌کنند. بنابراین، این مدل هنگام به‌کارگیری و ایجاد تفکر طراحی، فرهنگ اشتراک‌گذاری را نیز به‌عنوان بُعدی دیگر از فرهنگ سازمانی در نظر می‌گیرد.

افزون بر این، یک اصل بنیادی وجود دارد که همه رهبران باید آن را بیاموزند:
در فرایند پرورش طرح‌ها و توسعه محصولات و خدمات، هنگامی که کارکنان تجربه‌های مشتریان را تحلیل می‌کنند تا برای مسائل جدید و چالش‌برانگیزتر، ایده‌ها و راه‌حل‌های نوآورانه‌تری ایجاد کنند، این ایده‌ها و بینش‌های جدید در واقع داده‌های اولیه در فرایند پرورش یک نوآوری هستند. بُعد فرهنگی بعدی، یعنی اکتشاف، نیز معمولاً نیروی محرک نوآوری است. ازاین‌رو، مدل Design Thinking Culture Model for the Age of AI برای فرهنگ تفکر طراحی ارائه می‌شود.

مدل ارائه‌شده، برای ایجاد یک سازمان نوآور با استفاده از رویکرد معماری اجتماعی، شامل هشت بُعد است:

1. ارزیابی مستمر
2. خلاقیت و نوآوری
3. تنوع و شمول
4. مشارکت کارکنان
5. مدیریت ریسک
6. ارتباطات از سوی مدیران ارشد
7. تمرکز بر مشتری
8. تحلیل داده‌ها

مدل جدید فرهنگ سازمانی که برای دستیابی به موفقیتی بی‌رقیب در عصر هوش مصنوعی ارائه شد، سه مفهوم کلیدی را در کنار یکدیگر قرار می‌دهد:

1. تفکر طراحی
2. احساسات یا وایب‌ها
3. تمرین چالش مارشملو

گزارش حاضر در نسخه May June 2026 نشریه The European Business Review منتشر شده است.