چرا هوش مصنوعی مولد برای کارکنان تا این حد تهدیدآمیز به نظر می‌رسد؟

برای بررسی این پرسش، نویسندگان HBR تئوری‌های روان‌شناختی انگیزه، عملکرد و رفاه در محیط کار را با تحقیقات بین‌رشته‌ای در مورد چگونگی تأثیر هوش مصنوعی مولد بر دانش، وظایف و ویژگی‌های اجتماعی بهره‌وری کارکنان و خودِ مقوله کار، ادغام کردند.

پیش‌زمینه پژوهش

یافته‌ها نشان می‌دهد که بخش زیادی از این موضوع به این بستگی دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند هوش مصنوعی مولد سه نیاز کلیدی روان‌شناختی آن‌ها را برآورده یا ناامید می‌کند:

1. شایستگی (Competence): احساس مؤثر و توانمند بودن.
2. استقلال یا خودمختاری (Autonomy): احساس کنترل داشتن بر اعمال و تصمیمات خود.
3. تعلق خاطر یا پیوند اجتماعی (Relatedness): احساس داشتن ارتباطات بین‌فردی معنا‌دار.

هنگامی که این نیازها برآورده شوند؛ کارکنان، هوش مصنوعی مولد را به‌عنوان یک ابزار مفید و دستیار می‌پذیرند. اما وقتی این نیازها سرکوب شوند، کارکنان احساس تهدید می‌کنند (گاهی حتی تهدید وجودی) و در برابر استفاده از آن مقاومت نشان می‌دهند.

امروزه بسیاری از کارکنان در گروه دوم قرار می‌گیرند. بر اساس نظرسنجی سال ۲۰۲۵ توسط شرکت خدمات زیرساخت فناوری اطلاعات Kyndryl که ۲۵ صنعت را در ۸ کشور پوشش داد، ۴۵ درصد از مدیران عامل معتقدند که بیشتر کارکنان در برابر استفاده از هوش مصنوعی مولد در محل کار مقاومت می‌کنند یا به‌وضوح با آن خصومت دارند. بخش عمده‌ای از مشکل این است که بیشتر شرکت‌ها فاقد استراتژی مدیریت تغییر برای پیاده‌سازی هوش مصنوعی مولد هستند و آموزش‌های رسمی برای کمک به کارکنان جهت استفاده از آن ارائه نمی‌دهند. باتوجه‌به این کمبودها، جای تعجب نیست که شکاف عمیقی میان رهبران و مدیران از یک سو و کارکنان ازسوی‌دیگر ایجاد شده است. نظرسنجی سال ۲۰۲۵ گروه مشاوره بوستون (BCG) نیز نشان داد که ۸۵ درصد از رهبران و ۷۸ درصد از مدیران به طور منظم از هوش مصنوعی مولد استفاده می‌کنند؛ درحالی‌که این رقم در میان کارکنان تنها ۵۱ درصد است.

برای کمک به رهبران جهت مقابله با مقاومت کارکنان، نویسندگان HBR چارچوبی را برای ادغام هوش مصنوعی مولد در محیط کار توسعه داده‌اند. در این مقاله توضیح خواهیم داد که هوش مصنوعی مولد چگونه می‌تواند سه نیاز پایه روان‌شناختی را تقویت کند یا به خطر بیندازد. سپس چارچوب HBR را معرفی می‌کنیم و شرح می‌دهیم که چگونه می‌توان از آن برای افزایش پذیرش هوش مصنوعی مولد، انگیزه استفاده از آن و سطح مشارکت کارکنان بهره برد.

تأثیر روان‌شناختی

تحقیقات نشان داده است که در محیط‌های کاری با تحولات سریع، رهبرانی که می‌توانند نیاز کارکنان به احساس شایستگی، کنترل و ارتباط را برآورده کنند؛ قادرند انعطاف‌پذیری، یادگیری و رفاه را در تیم‌های خود تقویت کنند. تجربیات پزشکان و فیلم‌نامه‌نویسان؛ دو گروه حرفه‌ای که واکنش‌هایشان به هوش مصنوعی مولد توجه زیادی را به خود جلب کرده است، این ایده را تأیید می‌کند. بیایید به واکنش‌های متفاوت آن‌ها به تلاش‌های ادغام هوش مصنوعی نگاهی بیندازیم.

شایستگی

هوش مصنوعی مولد به همه اقشار کارمندان این امکان را می‌دهد تا توانمندی‌های خود را ارتقا دهند. این فناوری می‌تواند به کسانی که تخصص فنی ندارند کمک کند تا وظایف با مهارت بالا را انجام دهند و به متخصصان کمک کند تا دایره شایستگی‌های خود را گسترش دهند. نتیجه این امر، این است که همان‌طور که مارک زاکربرگ سال گذشته گفت، هوش مصنوعی مولد این امکان را برای کارکنان باانگیزه فراهم می‌کند که «بسیار بیشتر از آنچه قبلاً می‌توانستند، دستاورد داشته باشند.» تحقیقاتی به رهبری یکی از نویسندگان این مقاله (یک نظرسنجی سالانه و بزرگ توسط Wharton و GBK Collective از تصمیم‌گیرندگان ارشد در شرکت‌های بزرگ آمریکایی) تأیید می‌کند که اکثر رهبران در این حسِ پدیدارشدن پتانسیل‌های جدید شریک هستند. ۸۹ درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند هوش مصنوعی مولد مهارت‌های کارکنان را تقویت می‌کند.

طبق آخرین گزارش سنجش دیدگاه هوش مصنوعی مجمع پزشکی آمریکا (AMA)، این دیدگاه غالب در میان متخصصان پزشکی نیز وجود دارد. آن‌ها خوش‌بین هستند که هوش مصنوعی مراقبت از بیمار را بهبود خواهد بخشید. «اریک توبول» در سخنرانی سال ۲۰۲۴ خود گفت: «هوش مصنوعی چندوجهی به ما اجازه می‌دهد تا نمایی با وضوح بالا از یک انسان خلق کنیم و پزشکی شخصی‌سازی‌شده‌ای را ارائه دهیم که تمام طول عمر بیمار را در بر می‌گیرد.» شواهد نشان می‌دهند که هوش مصنوعی مولد در واقع شایستگی متخصصان پزشکی را ارتقا می‌دهد؛ این فناوری می‌تواند به تشخیص‌ها، تعاملات با بیمار و پیش‌بینی‌های پزشکی کمک کند و آن‌ها را بهبود بخشد.

بااین‌حال، چون هوش مصنوعی مولد می‌تواند بسیاری از وظایف روتین را اتوماسیون کند و به انجام وظایف پیچیده کمک کند، ادغام آن در محیط کار می‌تواند به‌عنوان تهدیدی برای شایستگی کارکنان برداشت شود. این اتفاق اغلب زمانی رخ می‌دهد که هوش مصنوعی مولد توانمندی‌های موردنیاز کارکنان را بازتعریف کند یا زمانی که به نظر می‌رسد در مسیر جایگزینی کامل آن‌ها قرار دارد. نگرانی‌ها در مورد این پیامد رایج است. در نظرسنجی وارتون و GBK از تصمیم‌گیرندگان ارشد، ۷۱ درصد گفتند معتقدند هوش مصنوعی مولد منجر به تحلیل‌رفتن مهارت‌های کارکنان شده و جایگزین آن‌ها خواهد شد، دست‌کم در برخی از وظایف. حتی برخی از کارکنان بسیار ماهر نگران‌اند که هوش مصنوعی مولد در حال کاهش شایستگی نیروهای کار است. به‌عنوان‌مثال، در فیلم‌نامه‌نویسی و سایر صنایع خلاق، شایستگی از طریق تجربه حرفه‌ای به‌دست‌آمده در طی سال‌های طولانی انجام فعالیت نشان داده می‌شود. اگر هوش مصنوعی مولد جایگزین کارکنانی شود که کارهای سطح پایه را انجام می‌دهند، نسل جوان چگونه شایستگی یا اعتبار کسب کند؟ به گفته «دنی تولی»، نویسنده تلویزیونی و تهیه‌کننده اجرایی: «هیچ راهی وجود ندارد که شرکت فرصت مدیریت یک شوی تلویزیونی را به نویسنده‌ای بدهد که هیچ سابقه‌ای در رزومه‌اش ندارد.»

خودمختاری

هوش مصنوعی مولد می‌تواند با اتوماسیون وظایف تکراری، روتین و خسته‌کننده، آزادی عمل کارکنان را افزایش دهد و در نتیجه بار شناختی و یکنواختی کار را کاهش دهد. بیشتر پزشکان از این چشم‌انداز هیجان‌زده هستند و معتقدند بزرگ‌ترین مزیت هوش مصنوعی مولد، کاهش بار اداری و آزادکردن وقت آن‌ها برای تمرکز روی وظایف معنا‌دارتر خواهد بود. به‌عنوان‌مثال، در یک مطالعه روی رادیولوژیست‌ها، یک مدل هوش مصنوعی مولد موارد اورژانسی را تنها ۲۴ ثانیه پس از واردشدن داده‌های بیمار شناسایی کرد؛ درحالی‌که به طور متوسط ۲۴.۵ دقیقه طول می‌کشد تا یک رادیولوژیست انسانی همین کار را انجام دهد. در رادیولوژی و بسیاری از حوزه‌های پزشکی دیگر، تقاضا از عرضه پیشی گرفته است و بنابراین بسیاری از پزشکان با اشتیاق از هوش مصنوعی مولد استقبال می‌کنند. به گفته «کورتیس پی. لنگلوتز»، رئیس انجمن رادیولوژی آمریکای شمالی: «این پیشرفت‌ها می‌تواند سطح مهارت همه ما را بالا ببرد، فرسودگی شغلی را کاهش دهد و مراقبت بهتری را به مناطق محروم بیاورد.»

بااین‌حال، زمانی که شرکت‌ها هوش مصنوعی مولد را به روش‌هایی معرفی می‌کنند که کارکنان احساس می‌کنند آزادی عمل خود را از دست می‌دهند، با مقاومت مواجه می‌شوند. اجبار به استفاده از هوش مصنوعی مولد، همان‌طور که شرکت‌هایی مانند مایکروسافت و Shopify انجام دادند می‌تواند حس تهدید آزادی عمل کارکنان را تشدید کند، به‌ویژه اگر قوانین یک «قفس الگوریتمی» (Algorithmic cage) ایجاد کنند؛ یعنی مجموعه‌ای از فرایندهای استانداردشده که توانایی کارکنان را برای تطبیق وظایف با نیازهای خاص خود محدود می‌کند. مسئول دانستن کارکنان در قبال خروجی‌های تولیدشده توسط هوش مصنوعی نیز می‌تواند حس استقلال آن‌ها را بیشتر تضعیف کند.

این مشکل زمانی حاد می‌شود که کارکنان احساس کنند به یک نقش مکمل و فرعی برای این فناوری تقلیل یافته‌اند. ابزاری که به این شیوه معرفی می‌شود، هویت حرفه‌ای کارکنان و حس مالکیتی که نسبت به کار خود دارند را تهدید می‌کند. متأسفانه، این دقیقاً همان احساسی است که بسیاری از فیلم‌نامه‌نویسان دارند. «رافائل باب-واکسبرگ»، خالق و مدیر سریال BoJack Horseman گفته است: «اگر بتوانیم سازوکارهای حفاظتی‌ای داشته باشیم که به‌واسطه آن، ما کارکنان بتوانیم اتوماسیون را کنترل کنیم، آن‌وقت اتوماسیون می‌تواند برای کمک به انجام کارهایمان استفاده شود. فکر نمی‌کنم کسی مخالف آن باشد. ما نمی‌گوییم می‌خواهیم به دوران تلفن‌های هندلی برگردیم… ما می‌گوییم کلیدها باید دست ما باشد؛ چون وقتی کلیدها دست شرکت‌هاست، ما حذف می‌شویم.»

تعلق خاطر و پیوند اجتماعی

هوش مصنوعی مولد زمانی که ظرفیت ذهنی و زمانی کارکنان را آزاد می‌کند، آن‌ها را قادر می‌سازد تا بیشتر بر جنبه‌های اجتماعی و ارتباطی کار خود تمرکز کنند. هوش مصنوعی مولد زمانی که به شیوه‌ای شبیه به انسان ارتباط برقرار می‌کند، صمیمیت، اعتماد و انگیزه‌ای ایجاد می‌کند که افراد معمولاً هنگام کار با دیگران تجربه می‌کنند و می‌تواند نیاز انسان‌ها به ارتباط را برآورده کند. این امر نشان می‌دهد که هوش مصنوعی مولد می‌تواند برخی از همان مزایای کار تیمی را ارائه دهد.

علاوه بر این، برخی از متخصصانی که با هوش مصنوعی کار می‌کنند گزارش داده‌اند که احساسی به همان اندازه خوب یا حتی بهتر از کسانی دارند که فقط با افراد دیگر کار می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، پزشکان گزارش داده‌اند که وقتی از ابزارهای هوش مصنوعی مولد برای پیش‌نویس پاسخ به پیام‌های بیماران و کمک به مستندسازی استفاده می‌کنند، زمان و انرژی بیشتری برای مراقبت مستقیم از بیمار دارند؛ یعنی همان بخشی از کارشان که حس تعلق و پیوند را تقویت می‌کند.

اما هوش مصنوعی مولد می‌تواند پویایی‌های اجتماعی کار را نیز مختل کند که این امر احساس ارتباط کارکنان را تهدید می‌کند. اتوماسیون وظایفی که قبلاً به همکاری بین‌فردی متکی بودند، می‌تواند سبب احساس تنهایی شود و انسجام تیمی را کاهش دهد. همچنین می‌تواند این نگرانی را برانگیزد که ارزش‌ها، دیدگاه‌ها و تجربیات کارکنان کم‌رنگ و محو شوند. کارکنان ممکن است احساس کنند که به‌خاطر صمیمیت، همدلی یا توجه کمتر، با آن‌ها مانند اشیا رفتار می‌شود. این پویایی‌ها همگی در اعتصاب نویسندگان هالیوود در سال ۲۰۲۳ نقش داشتند.

علاوه بر این، کارکنان ممکن است خود را به دلیل نابرابری در دسترسی، استفاده و آموزش هوش مصنوعی مولد، دسته‌بندی‌شده و جدا از هم بیابند. همچنین ممکن است احساس کنند شکاف‌های نسلی در حال گسترش است. کارکنان باسابقه فکر می‌کنند همکاران جوان‌تر از هوش مصنوعی مولد سوءاستفاده می‌کنند، درحالی‌که کارکنان جوان‌تر، افراد ارشد را به‌عنوان افرادی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند نگاه کنند. دیدگاه‌های متضاد می‌تواند باعث ایجاد رنجش و تضعیف همکاری شود. فراتر از این، کارکنان دچار یک سوگیری طبیعی هستند. آن‌ها تمایل دارند فکر کنند استفاده خودشان از هوش مصنوعی مولد مشروع است و شایسته تقدیر برای کاری هستند که با آن انجام می‌دهند؛ اما دیگرانی که به همان روش از آن استفاده می‌کنند، شایستگی کمتری برای تشویق دارند.

روی‌آوردن به چارچوب AWARE

برای کمک به رهبران جهت تسهیل پذیرش هوش مصنوعی مولد در محیط کار، نویسندگان HBR چارچوب AWARE را طراحی کرده‌اند که شامل ۵ اقدامی است که رهبران می‌توانند انجام دهند. رهبران باید نیازهای روانی کارگران را بپذیرند، مراقب رفتارهای مقابله‌ای سازگار و ناسازگار باشند و آن‌ها را رصد کنند، سیستم‌های حمایتی را با نیازهای روانی کارگران خود همسو کنند، نقش‌ها را برای تقویت مکمل‌های انسان-هوش مصنوعی نسل جدید بازطراحی کنند و کارکنان را از طریق شفافیت و مشارکت توانمند کنند.

پذیرش و تأیید (Acknowledge)

اولین قدم به‌سوی ادغام موفقیت‌آمیز هوش مصنوعی مولد در محیط کار، آگاهی این موضوع است که این فناوری چگونه ممکن است بر نیازهای شایستگی، استقلال و تعلق خاطر کارکنان تأثیر بگذارد. مدیران باید رویکردی پیش‌دستانه با کارکنان داشته باشند و فضایی را برای گفت‌وگوی باز در مورد اینکه هوش مصنوعی مولد چگونه ممکن است بر وظایف، نقش‌ها و حس ارزشمندی آن‌ها تأثیر بگذارد، ایجاد کنند. هدف، پیش‌بینی احساسات کارکنان در مواجهه با یک تغییر بزرگ است. به‌عنوان‌مثال، هنگام معرفی یک ابزار هوش مصنوعی مولد که نویسندگی یا کدنویسی را اتوماسیون می‌کند، ممکن است ابتدا تأیید کنید که این ابزار می‌تواند برای برخی از تولیدکنندگان محتوا یا مهندسان تهدیدآمیز به نظر برسد و سپس بحثی را درباره پیامدهای آن باز کنید. با استفاده از نقش رهبری خود برای آشکارکردن نگرانی‌ها به‌جای سرکوب آن‌ها، می‌توانید نشان دهید که برای کارکنان خود ارزش قائل هستید و منافع آن‌ها را در نظر دارید. انجام این کار محیطی از امنیت روانی ایجاد می‌کند و مقاومت پنهان را کاهش می‌دهد.

هرگز برای اذعان به اینکه محیط کارِ در حال تغییر چگونه بر افراد تأثیر می‌گذارد، دیر نیست. وقتی شرکت دولینگو استراتژی AI-first را اعلام کرد، این اقدام باعث سردرگمی و اضطراب در میان کارکنان شد. «لوئیس فون آن» مدیرعامل دولینگو با تأیید این اشتباه در نحوه پیاده‌سازی، اظهار داشت: «هوش مصنوعی برای همه ما عدم قطعیت ایجاد می‌کند و ما می‌توانیم با ترس یا کنجکاوی به آن پاسخ دهیم.» او با تأکید بر اینکه هوش مصنوعی جایگزین کارکنان نخواهد شد؛ بلکه «به کارهایی که انجام می‌دهیم، با همان سطح کیفیت یا بهتر، سرعت می‌بخشد»، چارچوب این تغییر را بازتعریف کرد.

رصدکردن (Watch)

مدیران باید استراتژی‌های مقابله‌ای مورداستفاده کارکنان را هنگام مواجهه با تهدیدات ناشی از هوش مصنوعی مولد شناسایی و درک کنند. برخی از این استراتژی‌ها سازگار و انطباقی هستند و شامل رفتارهایی مانند ارتقای مهارت‌ها برای پاسخ به نیازهای شایستگی، تنظیم وظایف و جریان‌های کاری برای پاسخ به نیازهای استقلال کاری و همکاری با همکاران برای یادگیری، پیاده‌سازی و اصلاح دسته‌جمعی راهکارهای هوش مصنوعی مولد برای پاسخ به نیازهای تعلق خاطر می‌شوند. اما بسیاری از آن‌ها ناسازگار و غیرانطباقی هستند و رفتارهایی مانند اجتناب از وظایف، کناره‌گیری و بی‌انگیزگی را در بر می‌گیرند. تنها رهبرانی که این رفتارها را تشخیص می‌دهند، قادر خواهند بود اقداماتی برای اصلاح آن‌ها انجام دهند.

GitHub مدل مفیدی برای این تعارضات ارائه می‌دهد. مدیران با نظارت بر معیارهای پذیرش و استفاده از GitHub Copilot، اقدامات خود در فرایند جامعه‌پذیری سازمانی یا اصطلاحاً «آن‌بردینگ» (Onboarding) را ارزیابی کرده و نحوه تعامل توسعه‌دهندگان با این ابزار را رصد می‌کنند. این کار به آن‌ها کمک می‌کند تا هم تعامل سازگارانه و هم نشانه‌های اولیه بی‌انگیزگی را شناسایی کرده و به‌موقع به آن پاسخ دهند.

رصد رفتارهای ناسازگار بسیار حیاتی است؛ زیرا این رفتارها می‌توانند سیگنالی از مشکلات و استرس‌های پنهان باشند که می‌توانند به خرابکاری آشکار منجر شوند. بر اساس یک نظرسنجی در سال ۲۰۲۵ از ۱,۶۰۰ کارمند مشاغل دانش‌محور در ایالات متحده در صنایع مختلف که نیمی از آن‌ها در سطح مدیران ارشد (C-suite) بودند، ۳۱ درصد از پاسخ‌دهندگان اعتراف کردند که آگاهانه و از عمد، علیه ابتکارات هوش مصنوعی شرکت خود کار می‌کنند. ۴۱ درصد از کارکنان نسل Z در این نظرسنجی نیز به همین موضوع اعتراف کردند. اعضای تیمی که به طور مداوم وظایف مرتبط با هوش مصنوعی مولد را رد می‌کنند، ممکن است در پاسخ به تهدید شایستگی، دچار گسستگی روانی شده باشند؛ یعنی به‌صورت روانی کناره‌گیری کرده یا هویت خود را از حوزه‌هایی که در آن‌ها احساس تهدید می‌کنند، جدا کرده باشند.

کارمندی که خود را از کارهای تیمیِ نیازمند به هوش مصنوعی مولد جدا می‌کند، ممکن است به استفاده از «هوش مصنوعی سایه‌ای» (Shadow AI) نیز روی آورده باشد؛ یعنی پذیرش مخفیانه ابزارهای تأییدنشده بدون تأیید سازمان. در مطالعه سال ۲۰۲۵ شرکت BCG که پیش‌تر به آن اشاره شد، بیش از نصف پاسخ‌دهندگان (۵۴ درصد) گفتند که از ابزارهای هوش مصنوعی بدون تأیید رسمی استفاده می‌کنند؛ گرایشی که به‌ویژه در میان کارکنان نسل Z و هزاره مشهود است. گزارش جهانی Tech at Work شرکت Ivanti نشان داد که تقریباً یک‌سوم (۳۲ درصد) از پاسخ‌دهندگانی که از هوش مصنوعی مولد در کار استفاده می‌کنند، آن را از کارفرمای خود پنهان نگه می‌دارند. برخی آن را مخفی می‌کنند تا به خود یک «مزیت پنهان» بدهند (۳۶ درصد)، برخی برای جلوگیری از اخراج‌شدن (۳۰ درصد)، برخی دیگر برای تسکین سندروم خودویرانگری (Impostor syndrome) و عده‌ای به جهت پیشگیری از زیر سؤال رفتن توانایی‌هایشان توسط همکاران (۲۷ درصد).

رصدکردن یعنی گوش‌دادن فعالانه و توجه به اینکه کارکنان هنگام هدایت تغییرات ناشی از هوش مصنوعی مولد چه احساسی دارند و چه کاری انجام می‌دهند. اگر بتوانید با رفتارهای ناسازگار با همدلی برخورد کنید، می‌توانید پیش از کاهش انگیزه یا عملکرد، مداخله‌ای سازنده داشته باشید.

همسوسازی (Align)

سازمان‌ها باید با ایجاد سازوکارهای حمایتی به نشانه‌های تهدید روانی پاسخ دهند تا استراتژی‌های مقابله‌ای سازگار را تقویت کنند. هدف باید همسوسازی فرایندهای آموزش، منتورینگ، طراحی شغلی و بازخورد با نیازهای روان‌شناختی کارکنان باشد. به‌عنوان‌مثال، اگر یک بازاریاب ارشد شروع به تأکید بر چشم‌انداز استراتژیک به‌جای تولید محتوا با هوش مصنوعی کند، این امر ممکن است نشان‌دهنده تمایل به بازپس‌گیری خودمختاری و شایستگی باشد. در پاسخ، شما می‌توانید برای آن فرد آموزش‌هایی در زمینه استراتژی داده‌محور و تحلیل‌های مبتنی بر هوش مصنوعی مولد فراهم کنید.

در شرکت خدمات حرفه‌ای PwC، طرح ابتکاری My AI مهارت‌های کارکنان را ارتقا می‌دهد و با استفاده از ترکیبی از ابزارهای هوش مصنوعی مولد، آموزش و تجربه عملی، نسبت به هوش مصنوعی اشتیاق ایجاد می‌کند. این برنامه یک فضای اختصاصی برای آزمایش (Playground) دارد و رویدادهای پرامپت‌نویسی برگزار می‌کند که در آن کارکنان می‌توانند با هوش مصنوعی مولد در کاربردهای واقعی آزمایش کنند. این جلسات شایستگی و خودمختاری ایجاد کرده و یادگیری اجتماعی را تقویت می‌کنند. همکاران نیز استراتژی‌های پرامپت‌نویسی و بهترین روش‌ها را با هم مبادله می‌کنند. PwC همچنین افرادی به نام Activator را در سراسر شرکت منصوب کرده است؛ همکاران قابل‌اعتمادی که به سایر همکاران خود کمک می‌کنند هوش مصنوعی را درک کنند، درباره آن گفت‌وگو کنند و با آن سازگار شوند تا مطمئن شوند که حمایت‌گری در کارهای روزمره نهادینه شده است.

Citigroup مجموعه ابزارها و برنامه‌های Citi AI را ایجاد کرده است که آن را به بیش از ۸۰ بازار گسترش داده و به حدود ۱۷۵,۰۰۰ کارمند ارائه می‌دهد. بیش از ۲,۰۰۰ نفر از کارکنان این شرکت در برنامه‌های AI Champions و Accelerator شرکت می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که همکاران از حمایت همتایان خود برخوردار می‌شوند. این مثال‌ها نشان می‌دهند که چگونه شرکت‌ها می‌توانند خدمات حمایتی خود را به شیوه‌هایی همسو کنند که نیازهای کارکنان به شایستگی، استقلال و تعلق خاطر را تقویت کند.

اما این‌ها استثنا هستند، نه قاعده کلی. نظرسنجی BCG نشان داد که تنها ۳۶ درصد از کارکنان احساس می‌کردند برای استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی مولد به‌درستی آموزش‌دیده‌اند. بسیاری از پاسخ‌دهندگان آموزش خود را بیش از حد کوتاه یا سطحی توصیف کردند.

تعداد زیادی از رهبران و مدیران نیز همین احساس را دارند. بر اساس شاخص پذیرش هوش مصنوعی مولد که توسط آمازون (AWS) در سال گذشته منتشر شد، ۵۲ درصد از تصمیم‌گیرندگان حوزه فناوری اطلاعات نمی‌دانند برای آموزش کارکنان در زمینه هوش مصنوعی مولد چه کاری باید انجام دهند. این امر به دلیل بی‌علاقگی نیست؛ نظرسنجی سال ۲۰۲۵ توسط Kyndryl نشان داد که ۸۰ درصد از مدیران ارشد فناوری و مدیران ارشد اطلاعات ارتقای مهارت‌های نیروی کار فعلی خود را یک اولویت اصلی می‌دانند و ۵۷ درصد از مدیران عامل نیز با این موضوع موافق هستند.

کارفرمایان باید این شکاف‌های آموزشی و توسعه مهارت را پر کنند. اما آن‌ها تنها با همسوسازی حمایت‌ها برای برآوردن نیازهای روانی و تقویت پاسخ‌های سازگارانه می‌توانند مسیر را برای توسعه مهارت و رشد حرفه‌ای هموار کنند و از واکنش‌های ناسازگار به تهدیدها جلوگیری نمایند. این همسوسازی نیازمند انعطاف‌پذیری است. برنامه‌های یکسان برای همه (One-size-fits-all) در پاسخ به تفاوت‌ها در سطوح مهارت، سبک‌های یادگیری یا آمادگی برای هوش مصنوعی مولد شکست می‌خورند. رویکرد بهتر، ارائه مسیرهای یادگیری شخصی‌سازی‌شده، کوچینگ همتایان (Peer coaching) و مسیرهای توسعه متناسب با هر نقش به کارکنان است؛ مواردی که همگی می‌توانند به کارکنان کمک کنند تا هوش مصنوعی مولد را به شکلی معنا‌دار و با اعتمادبه‌نفس ادغام کنند. درخواست بازخورد از کارکنان در مورد این برنامه‌ها نیز به نوبه خود می‌تواند به شما در اصلاح آن‌ها و بهبود اثربخشی‌شان کمک کند.

بازطراحی (Redesign)

وسوسه‌برانگیز است که هوش مصنوعی مولد را با استفاده از راهکارهای «آماده و فوری» (Plug-and-play)؛ مثلاً کتابخانه‌هایی از ابزارهای هوش مصنوعی با پرامپت‌های ازپیش‌تعیین‌شده، در جریان‌های کاری موجود بگنجانیم. اما طبق گزارش BCG، شرکت‌هایی که به‌جای استقرار صرفِ ابزار، بر بازطراحی سرتاسری جریان کار تمرکز می‌کنند، سطوح بالاتری از اثربخشی آموزش، حمایت، صرفه‌جویی در زمان و مشارکت کلی کارکنان با هوش مصنوعی را گزارش می‌دهند.

شرکت زیست‌فناوری مدرنا رویکرد بازطراحی را اتخاذ کرده است. این شرکت بخش فناوری و بخش منابع انسانی خود را در یک بخش واحد به نام «فناوری دیجیتال و افراد» ادغام کرد. این ساختار جدید برای طراحی مشارکتی جریان‌های کاری هوش مصنوعی و تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انسان‌محور باقی بمانند و چه کارهایی باید در سراسر کارکردها (مانند آزمایش‌ها، تأمین نیرو و عملیات) اتوماسیون شوند، ایجاد شد. غول کامپیوتری Dell نیز رویکردی در سطح جریان کار اتخاذ کرده است. این شرکت قبل از معرفی ابزارهای هوش مصنوعی مولد، فرایندهای فروش را ساده‌سازی کرد، محتواها و سیستم‌ها را یکپارچه و موارد زائد را حذف کرد. واردکردن هوش مصنوعی در آن نقطه، کارایی را حتی بیشتر افزایش داد و وقت تیم‌های فروش را آزاد کرد تا زمان بیشتری را صرف تعاملات استراتژیک با مشتریان کنند.

برای بهبود جریان‌های کاری خود، با کارمندان همکار کنید تا نقش‌ها و وظایف آن‌ها را به شیوه‌هایی بازطراحی کنید که هم‌افزایی‌ها را با هوش مصنوعی مولد تسهیل کند. شرکت‌هایی مانند Workhelix و Soroco می‌توانند به سازمان‌ها کمک کنند تا وظایف و نقش‌هایی را که می‌توانند با هوش مصنوعی مولد بهینه‌سازی شوند شناسایی کنند، اما تقسیم کار کلی اغلب واضح است. وظایف تکراری و سنگین از نظر داده را به هوش مصنوعی مولد واگذار کنید و وظایفی را به کارکنان بدهید که در آن‌ها مهارت‌هایی مانند همدلی، خلاقیت، تفکر انتقادی و قضاوت اخلاقی ضروری هستند. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که مؤثرترین بازطراحی، تعادلی میان اتوماسیون و تقویت (Augmentation) ایجاد می‌کند؛ هوش مصنوعی وظایف ساده‌تر را خودکار می‌کند و به کارکنان در وظایفی که انسان و هوش مصنوعی می‌توانند به طور مشابه انجام دهند کمک می‌کند. این امر وقت افراد را آزاد می‌کند تا بخش بیشتری از توجه خود را به وظایف دشوار و مبهم اختصاص دهند. این رویکرد به کارکنان کمک می‌کند تا احساس مالکیت، مشارکت و انگیزه داشته باشند و تضمین می‌کند که نیازهای روانی آن‌ها برآورده می‌شود؛ نیازهایی مانند شایستگی از طریق مشارکت معنا‌دار، خودمختاری از طریق افزایش عاملیت (Agency) و تعلق خاطر از طریق نقش‌های همکارانه و انسان‌محور.

بازطراحی کار، یک مداخله یک‌باره نیست. همان‌طور که توانمندی‌های هوش مصنوعی مولد تکامل می‌یابند، جریان‌های کاری و انتظارات نیز باید تکامل یابند که این امر نیازمند بازخورد مستمر، تکرار و همکاری است. بازطراحی فرایندها حول محور هم‌افزایی بین انسان و هوش مصنوعی مولد تضمین می‌کند که این فناوری به‌جای ازبین‌بردن معنا و تجربه کار، آن را غنی‌تر می‌کند.

توانمندسازی (Empower)

کارکنان می‌بایست نه‌تنها برای استفاده از هوش مصنوعی مولد، بلکه برای شکل‌دادن به نحوه تأثیر آن بر زندگی کاری خود توانمند شوند. این امر با شفافیت از سوی رهبران آغاز می‌شود؛ از جمله ارتباط شفاف و صادقانه درباره اینکه ابزارهای هوش مصنوعی مولد چه کاری انجام خواهند داد، تصمیمات چگونه گرفته می‌شوند و نقش‌ها چگونه ممکن است تکامل یابند. وقتی کارکنان «چرایی» و «چگونگی» پشت پیاده‌سازی هوش مصنوعی مولد را درک کنند، عدم قطعیت کمتری را تجربه می‌کنند و تمایل بیشتری به پذیرش و همکاری نشان می‌دهند.

توانمندسازی زمانی تقویت می‌شود که کارکنان در فرایند پیاده‌سازی مشارکت کنند، زیرا آن‌ها حس مالکیت و تعهد پیدا می‌کنند. شرکت‌های Colgate-Palmolive، Rent a Mac و Johnson & Johnson همگی کارکنان را در برنامه‌های پیاده‌سازی هوش مصنوعی مولد خود مشارکت داده‌اند؛ با این شناخت که کارکنان در واحدهای تجاری خود بهترین موقعیت را برای ارزیابی این امر را دارند که کدام سناریوهای استفاده بیشترین پتانسیل را برای خلق ارزش دارند. شرکت‌های دیگر نیز به شیوه‌های مشابه در حال آزمایش هستند، اما آن‌ها در اقلیت قرار دارند. در حال حاضر تنها ۴۴ درصد از رهبران کسب‌وکار، کارکنان را در فرایند پیاده‌سازی مشارکت می‌دهند.

در سطح فرهنگی، سازمان‌ها باید محیطی فراگیر بسازند که در آن همه افراد در تمامی نقش‌ها، دپارتمان‌ها و سطوح ارشدیت به ابزارها، آموزش‌ها و فرصت‌های هوش مصنوعی مولد دسترسی داشته باشند. شرکت خدمات مالی BNY از این اصل پیروی می‌کند. همان‌طور که «رابین وینس» مدیرعامل BNY می‌گوید: «ما می‌خواهیم هوش مصنوعی برای همه افراد در شرکت قابل‌استفاده باشد، زیرا ما آن را به‌عنوان یک ابزار اهرمی واقعی و قدرتمند برای همه می‌بینیم.» BNY دسترسی به این ابزارها را برای تمام نیروی کار خود فراهم کرده است؛ حدود ۶۰ درصد از کارکنان به پلتفرم هوش مصنوعی مولد ملحق شده‌اند و ۵,۰۰۰ نفر از آن‌ها که شامل نیمی از تیم مهندسی هستند؛ عامل‌های شخصی خود را ساخته‌اند. این نوع شمول سیستماتیک که به کارکنان اعتماد کرده و از آن‌ها به‌عنوان هم‌آفرینان تحول هوش مصنوعی مولد حمایت می‌کند، از ایجاد رنجش جلوگیری کرده و یک حس هدف مشترک را ترویج می‌دهد.

جمع‌بندی

انقلاب هوش مصنوعی مولد در حال بازتعریف مرز میان انسان و ماشین است. توانمندی‌های شبیه به انسان در این فناوری باعث می‌شود کارکنان به هوش مصنوعی مولد نه‌فقط به‌عنوان یک سیستم فنّاورانه یا نرم‌افزار جدید، بلکه به‌عنوان یک کنشگر اجتماعی و حتی یک هم‌تیمی در محیط کار نگاه کنند. در نتیجه، رهبران نمی‌توانند به ادغام هوش مصنوعی مولد صرفاً از دیدگاه فنی، عملیاتی یا کارایی هزینه‌ای فکر کنند. چارچوب AWARE رهبران را قادر می‌سازد تا به واقعیت‌های روانی تغییر احترام بگذارند، امنیت روانی را تقویت کنند و مطمئن شوند که این فناوری به‌جای جایگزینی کارکنان انسانی، توانایی‌های آن‌ها را تقویت می‌کند. در نهایت، همه ما باید متوجه شویم که هوش مصنوعی مولد صرفاً یک ابزار نیست و کارکنان صرفاً کاربر نیستند؛ بلکه باید شرکایی در خلق مشترک آینده کار باشند.

گزارش حاضر در نسخه March-April 2026 نشریه Harvard Business Review منتشر شده است.