تغییر شیوه‌ای که رهبران باید برای طراحی فرهنگ سازمانی در عصر هوش مصنوعی به کار گیرند

در پی همه‌گیری کووید-۱۹، رهبری الکترونیکی فرصت‌های جدیدی ایجاد کرد. امروزه وجود فرهنگ رهبری الکترونیکی ضروری است؛ چراکه بسیاری از کارکنان به‌صورت ترکیبی کار می‌کنند و دو یا سه روز در هفته از خانه فعالیت دارند. اکنون رهبران باید خود را برای تغییر فرهنگ سازمانی و سازگار کردن آن با این شیوه جدید کسب‌وکار آماده کنند.

تحول دیجیتال

در این شیوه جدید کسب‌وکار، کارکنان یا به‌صورت موقت استخدام می‌شوند یا تمام‌وقت هستند، اما به شکل ترکیبی یا کاملاً دورکار فعالیت می‌کنند. این وضعیت هم اضطراب ایجاد می‌کند و هم احساس ناامنی. بازار املاک و مستغلات از زمان کووید-۱۹ دستخوش تغییر شده و سودآوری در برخی صنایع هنوز به سطح پیشین بازنگشته است. همین اواخر، شرکت رستوران‌های زنجیره‌ای Denny’s Corporation، اعلام کرد که قصد دارد ۱۵۰ شعبه خود را تعطیل کند. ۵۰ رستوران با عملکرد ضعیف‌تر تا پایان سال ۲۰۲۴ تعطیل خواهند شد و ۱۰۰ شعبه باقی‌مانده نیز در سال ۲۰۲۵ تعطیل می‌شوند.

دنیای جدید هوش مصنوعی، شاخک‌های خود را به همه حوزه‌ها گسترش داده است. سازمان‌ها و کارکنانی که برای آن‌ها کار می‌کنند با غافلگیری‌ها، تعارض‌ها و بن‌بست‌هایی مواجه‌اند و نشانه‌ای از اینکه چگونه می‌توان از این وضعیت جان سالم به در برد، وجود ندارد. پژوهش‌های اخیر نشان داده‌اند که ۸۸ درصد از شرکت‌های داده‌محور معتقد بودند اینترنت تمامی جنبه‌های قابل‌تصور کسب‌وکار آینده را تغییر خواهد داد.

نسل جوان به دلیل آنکه با ابزارهای الکترونیکی رشد کرده‌اند و از توانایی لازم برای کار با فناوری‌های مدرن برخوردارند، به‌تدریج از همکاران ارشد خود مسلط‌تر شده‌اند. نسل کنونی هوش مصنوعی نیز در فضایی انقلابی درحال‌رشد است. جوانان دانش بسیار بیشتری را با سرعتی بالا در اختیار جامعه قرار می‌دهند.

ظهور هوش مصنوعی فرصت‌های زیادی را برای کارکنان مسلط به فناوری ایجاد کرده است. این مسئله همچنین موجب شکل‌گیری تنش‌های بین‌نسلی در شرکت‌ها شده است. مدیران منابع انسانی ناچارند متخصصان عمومی بیشتری را که از مهارت فناورانه بالایی برخوردارند، استخدام کنند. کارکنان مسن‌تر می‌خواهند شرایط همان‌گونه که بوده حفظ شود، درحالی‌که کارکنان جوان‌تر معتقدند برخی از سیستم‌هایی که در گذشته مورداستفاده قرار می‌گرفتند، دیگر کارایی ندارند. کارکنان مسن‌تر به‌اشتباه تجربه را با سن یکسان می‌گیرند، درحالی‌که پژوهشگران حوزه رهبری دریافته‌اند که سن تعیین‌کننده مهارت رهبری نیست. برای حل این تنش‌های بین‌نسلی، گزارش حاضر، راهکار «فرهنگ دیجیتال» را برای شرکت‌ها ارائه می‌کند. بخش زیادی از مطالبی که در این مقاله ارائه می‌شود، از کتاب نویسندگان آن با عنوان The Future of Business اقتباس شده است؛ کتابی که حاصل ۳۰ سال تجربه مشاوره در سراسر جهان است و توسط Business Expert Press منتشر می‌شود.

برای حل این مشکل دشوار، رویکرد متفاوتی در پیش بگیرید

پنج مرحله در مفاهیم مسیر شغلی شامل مسیر خطی، متخصص فنی، مسیر مارپیچی و انتقالی است. جوانان بیشتر در گروه افراد انتقالی و متخصصان فنی قرار می‌گیرند، درحالی‌که کارکنان مسن‌تر عمدتاً در مسیر خطی قرار دارند.

شرکت‌های موفق، تمام ابعاد مفاهیم مسیر شغلی را برای کارکنان ارشد و جوان در کنار یکدیگر به کار می‌کنند. کارکنان خطی، رهبرانی هستند که انگیزه و جاه‌طلبی را به سازمان می‌آورند. کارکنان متخصص فنی که معمولاً مدیران میانی و سرپرستان هستند، مهارت و هنر حرفه‌ای را ارائه می‌کنند؛ ویژگی‌هایی که به‌ویژه برای نوآوری و خلاقیت اهمیت دارند. کارکنان دارای مسیر مارپیچی فرصت کسب تجربه در حوزه‌های جدید تخصص خود را فراهم می‌کنند و این دانش را به سازمان بازمی‌گردانند. کارکنان جوان و مسلط‌تر به فناوری، این کارکرد را به‌خوبی انجام داده‌اند، اما ممکن است به‌اندازه کافی مورد تقدیر و پاداش قرار نگیرند.

اینجاست که تعارض میان کارکنان ارشد و جوان شکل می‌گیرد. کارکنان انتقالی که عمدتاً از سوی رهبران ارشد نادیده گرفته می‌شوند و مهم تلقی نمی‌شوند، گاهی مهم‌ترین گروه سازمان هستند. پرورش کارکنان انتقالی می‌تواند در فصل‌های شلوغ برای سازمان بسیار سودمند باشد؛ زیرا زمانی که سازمان با حجم بالایی از مراجعه مشتریان مواجه است، به‌شدت به این کارکنان نیاز دارد. در دوره‌های رکود نیز می‌توان کارکنان انتقالی را کنار گذاشت، زیرا این کارکنان در دوره‌های کم‌کاری به تعطیلات می‌روند. کارکنان جوانی که در ازای دانش فناورانه خود دستمزد مناسبی دریافت می‌کنند، نه‌تنها می‌توانند زندگی خوبی داشته باشند، بلکه می‌توانند از درآمد بالای خود برای سفر و لذت‌بردن از مسیر شغلی‌شان نیز استفاده کنند.

بزرگ‌ترین مشکل در اجرای این نگرش فرهنگی درباره استخدام و برنامه‌ریزی شغلی این است که کارکنان خطی اغلب احساس می‌کنند متخصصان فنی می‌خواهند رهبر شوند. این موضوع موجب تعارض می‌شود، زیرا متخصصان فنی ممکن است اساساً تمایلی به قرارگرفتن در جایگاه رهبری نداشته باشند. راهبردهای بسیاری برای مدیریت استعداد وجود دارد، اما مدلی که در بالا توضیح داده شد، مناسب‌ترین مدل برای اجرای امروز است. انعطاف‌پذیری نیروی کار می‌تواند پلی مستحکم میان فناوری هوش مصنوعی، مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت محصول و خدمات ایجاد کند. این امر توانایی سازمان برای نوآوری و خلق ارزش را افزایش می‌دهد و هم‌زمان محیط کاری کم‌تعارضی ایجاد می‌کند.

بسیاری از استارتاپ‌هایی که کاربران و نیازهای آن‌ها را نمی‌شناسند، به روش‌های ویژه‌ای برای استفاده از فناوری هوش مصنوعی فکر نکرده‌اند. برخی سازمان‌های استارتاپی معتقدند هوش مصنوعی قواعد رقابت را از نو خواهد نوشت، استانداردهای سنتی مدیریت سازمان را تغییر خواهد داد و فرصت‌های بسیاری برای رشد کسب‌وکارها فراهم خواهد کرد. سازمان‌های بدبین در رقابت با رقبای خوش‌بین خود دوام نخواهند آورد. سازمان‌هایی که مملو از افراد بدبین هستند، تاحدامکان از ورود به دنیای هوش مصنوعی اجتناب می‌کنند. تغییرات کوچک نمی‌توانند به سازمان کمک کنند از شکاف دیجیتال بزرگ ناشی از هوش مصنوعی عبور کند. سازمان‌های موفق باید فرهنگ خود را از نو بنویسند، بازمهندسی کنند و در بسیاری از موارد، کل سازمان را با فناوری نوظهور هوش مصنوعی بازطراحی و تجهیز کنند. سازمان‌های موفق با ایده‌های قدیمی در حوزه ارتباطات، تصمیم‌گیری، روش‌های کاری منسوخ و عملیات کم‌اهمیت به چالش کشیده می‌شوند. علاوه بر این، اصلاح رفتار مدیریتی، پاداش‌دادن به کارکنان و حفظ آن‌ها مسیر موفقیت است.

در حال حاضر، شرکت‌های باسابقه فعال در حوزه هوش مصنوعی به دو گروه اصلی تقسیم می‌شوند: شرکت‌های چابک و شرکت‌های کند. این تقسیم‌بندی ناشی از پاسخ آن‌ها به پرسش‌های مختلف و میزان تحول آن‌ها یا عدم تحولشان در زمینه استفاده از هوش مصنوعی است. شرکت‌های چابک، فعالیت‌های اصلی کسب‌وکار را سریع‌تر و زودتر از رقبا وارد حوزه هوش مصنوعی کرده‌اند و از نتیجه کار خود و دستیابی به اهدافشان رضایت دارند. شرکت‌های کند دیر شروع می‌کنند و حداقل بهره‌برداری را از هوش مصنوعی می‌پذیرند؛ به‌گونه‌ای که از رقبای خود عقب می‌مانند و از دستاوردهایشان ناراضی هستند.

شرکت‌های چابک، هوش مصنوعی را با آغوش باز پذیرفته‌اند و آن را فرصتی برای ارزیابی و بهبود کسب‌وکار فعلی و سایر بهره‌برداری‌های فناوری مدرن می‌دانند. ازاین‌رو، شرکت‌های چابک به‌صورت سازمان‌یافته و گام‌به‌گام با این مسئله برخورد کرده‌اند. آن‌ها منتظر نمی‌مانند تا برنامه‌ای یکپارچه و مدون از سوی مدیریت ارشد اعلام و اجرا شود. آن‌ها تجربه‌های مختلف را امتحان می‌کنند تا به فرایند درست برسند. سپس موضوع را به سطوح بالاتر رهبری سازمان منتقل می‌کنند تا حمایت آن‌ها را برای تثبیت برنامه و گسترش آن در سراسر بازار خود به دست آورند.

در شرکت‌های چابک تلاش می‌شود هماهنگی و همکاری با بخش‌های مرتبط با هوش مصنوعی در سازمان ایجاد شود. اما شرکت‌های کند با مسئله و تحول به شیوه‌ای کاملاً متفاوت مواجه می‌شوند. آن‌ها کار را با انکار پدیده جدید آغاز می‌کنند. به‌جای پرسش و جست‌وجو درباره قابلیت‌های این فناوری نوظهور، اهمیت آن را کم جلوه می‌دهند و تصور می‌کنند می‌توان آن را نادیده گرفت یا در حد بسیار محدودی از آن استفاده کرد. آن‌ها به‌جای انعطاف‌پذیری و برانگیختن کنجکاوی سازمان برای درک تفاوت‌های جدید، اجازه می‌دهند موفقیت‌های گذشته چشم آن‌ها را کور کند و تصور کنند که این مسئله را می‌توان به‌سادگی مدیریت کرد. گاهی این نگرش‌ها با خشم و سرزنش نیز همراه می‌شوند. این وضعیت تنها به هدررفتن انرژی سازمانی و انسانی منجر می‌شود و تأخیر در توسعه قابلیت‌های سازمانی موردنیاز برای هوش مصنوعی را افزایش می‌دهد.

مرحله دوم فعالیت شرکت‌های کند در حوزه تحول، پذیرش و مواجهه با ظواهر امر است. آن‌ها به‌جای نوآوری و خلاقیت، اغلب به تقلید روی می‌آورند. گاهی نیز شیفته موفقیت‌های کوچک خود می‌شوند و رقبا را دست‌کم می‌گیرند. آن‌ها به تحولات عمیق سازمانی نمی‌پردازند و درحالی‌که شرکت‌های چابک به نوآوری دست می‌یابند، آن‌ها صرفاً با مفاهیم سنتی دست‌دوم سروکار دارند. چالش بزرگ پیش روی شرکت‌های کند، عبور از مرحله تحولات ظاهری به سمت تحولات واقعی و بنیادین است.

پژوهش‌ها نشان می‌دهند که رهبری این شرکت‌ها تنها زمانی آن را می‌پذیرد که شاهد کارایی و سودآوری آشکار این فناوری مدرن باشد. حتی شرکت‌های چابک نیز برای درک محیط و نحوه عملکرد جهان مبتنی بر هوش مصنوعی به تلاش قابل‌توجهی نیاز دارند. چالش بزرگ، شناخت نحوه عملکرد و واکنش بخش‌های مختلف است؛ موضوعی که تفاوت زیادی با فرایند سنتی دارد.

به طور خلاصه، شرکت‌های چابک با نگرشی مثبت و امیدوارانه وارد حوزه هوش مصنوعی می‌شوند و عوامل بنیادین فرهنگ خود را به شیوه‌ای متفاوت بازتعریف می‌کنند. این عوامل عبارت‌اند از:

• آن‌ها راهبرد اجرای برنامه‌ها و تمرین‌های بهبود را در پیش می‌گیرند.
• درهای سازمان را به روی شرکای متعدد باز می‌کنند.
• سازمان‌های کوچک و سلولی را با یکدیگر یکپارچه می‌کنند.
• فرهنگی ایجاد می‌کنند که نخبگان را جذب و حفظ می‌کند.

سازمان‌ها باید ظرفیتی در خود ایجاد کنند که زنجیره‌ای از پیروزی‌ها را به همراه داشته باشد. برای این کار، به موج‌های شورشی نیاز دارند. مدیریت سنتی، مانند برنامه‌ریزی در تئاترهای سنتی، در هر بخش نمایش‌های جدید یا تکراری را بر اساس یک متن مشخص اجرا می‌کند. برای هر بازیگر نقشی و دیالوگ‌هایی تعیین می‌شود که باید آن‌ها را به‌خوبی و همیشه به یک شکل اجرا کند. مرزها از پیش مشخص شده‌اند و هر بازیگری که از آن‌ها عبور کند مورد انتقاد قرار خواهد گرفت. برخی شرکت‌ها همچنان می‌خواهند پیش از آغاز حرکت، برنامه‌ای کامل طراحی کنند.

دنیای سازمانی پس از هوش مصنوعی مملو از غافلگیری است. در پروژه اجرای هوش مصنوعی در Sony Group Corporation در سیدنی استرالیا، یکی از مدیران ارشد اظهار کرد: «ما در محیطی کار می‌کردیم که در آن همه چیز از قبل محاسبه و مشخص شده بود. طراحی و تأمین هر محصول جدید هشت تا ۲۴ ماه طول می‌کشید. اکنون در واحدهای طراحی و زنجیره تأمین شرکت، آن‌ها با سرعتی پیش می‌روند که برای بسیاری از ما دشوار است بتوانیم با آن همراه شویم.»

نوآوری ذاتاً با ابتکار عمل پیوند خورده است؛ زیرا نمی‌توان واکنش مردم به چیزی که هرگز ندیده‌اند، چیزی که هنوز اختراع نشده یا چیزی که هنوز اتفاق نیفتاده است را از پیش دانست. گاهی مردم نیازهایی دارند که خودشان آن‌ها را به‌خوبی نمی‌شناسند یا نمی‌توانند توضیحشان دهند. بااین‌حال، به‌محض اینکه آن‌ها را می‌بینند، می‌پذیرند.

فرهنگ نوآوری، فرهنگ آینده است. پیروی از روش تئاترهای نوآورانه برای کار با هوش مصنوعی بسیار مناسب است. این فناوری تغییرات سریع را تشویق می‌کند. رهبران به دو دلیل مهم و اساسی نمی‌توانند منتظر بمانند تا همه چیز آماده و هم‌راستا شود و سپس دستور حرکت بدهند. نخست اینکه کارکنان قابل‌کنترل نیستند و برخی از آن‌ها کاری را که خودشان می‌خواهند انجام می‌دهند. دوم اینکه تأخیر هزینه‌بر است.

اقتصاد پس از هوش مصنوعی نشان داده است که اگر ورود بیش از حد به تأخیر بیفتد، ورود به این حوزه دشوار یا دست‌کم پرهزینه خواهد بود. بنابراین، اگر سیاست اصلاح بعدی در حال اجراست، هر حرکتی بهتر از ایستادن است. واکنش سریع بهتر از آن است که پیش از حرکت، همه چیز را کامل کنیم.

شرکت‌ها باید هر چیزی را که مانع حرکت می‌شود کنار بگذارند. نباید منتظر یک برنامه بی‌نقص، اطلاعات کامل، بررسی دقیق تمام اتفاقات رخ‌داده یا رفع ترس از اشتباه ماند. فرهنگ دیجیتال به یادگیری، سازگاری و حرکت نیاز دارد. شرکت‌های چابک سریع تغییر می‌کنند، زیرا به‌موقع شروع می‌کنند. شرکت‌های چابک بر موج‌های پی‌درپی تحول و خلاقیت سوار می‌شوند و پیروزی‌ها را یکی پس از دیگری در آغوش می‌گیرند.

علاوه بر این، شرکت‌های باسابقه امروزی ناچارند با استخدام بازیگران جدید و طراحی صحنه‌های جدید، بلافاصله مسیری به‌سوی دنیای جدید باز کنند. شرکت‌ها با ورود به دنیای جدید هوش مصنوعی به‌تدریج درمی‌یابند که باید عملیات سنتی خود را به طور گسترده بازنگری کنند. در اینجا پرسشی با دو سطح از پیچیدگی پیش روی شرکت‌ها قرار می‌گیرد:

• سطح محدود: چگونه باید کسب‌وکار دیجیتال خود را سازمان‌دهی کنید؟
• سطح گسترده: چگونه می‌توانید کل سازمان را تغییر دهید؟

بخش نخست به رویکردی راحت‌تر و صادقانه‌تر از سوی شرکت در قبال مشتریان خود نیاز دارد، درحالی‌که پاسخ‌دادن به بخش دوم پرسش، چالش بزرگ درون سازمان است. پژوهشگران نشان داده‌اند که شرکت‌های چابک انعطاف‌پذیرتر و مشارکت‌پذیرتر هستند و با تفویض اختیار بیشتر به کارکنان، به شیوه‌ای کاملاً متفاوت از شرکت‌های متعارف فعالیت می‌کنند. در این شرکت‌ها:

• واحدها و بخش‌ها به‌جای هم‌پوشانی، با یکدیگر همکاری می‌کنند.
• برخوردها و مواجهه‌ها را فرصت‌هایی برای خلاقیت می‌بینند.
• به کارکنان اجازه داده می‌شود هر کاری را انجام دهند.
• تصمیم‌ها را افرادی اتخاذ می‌کنند که دانش بیشتری دارند، نه صرفاً افرادی که ارشدتر هستند.

کار در یک فرهنگ دیجیتال مستلزم آن است که سازمان مانند جامعه‌ای هدفمند و باانگیزه رفتار کند. کارکنانی که احساس تعلق به جامعه دارند به‌جای آنکه صرفاً احساس کنند شاغل هستند، علاوه بر انجام وظایف خود، مسئولیت‌پذیری در قبال دیگران را نیز می‌پذیرند.

یکپارچه‌سازی سازمانی با کمک هوش مصنوعی با سازمان متمرکز سنتی متفاوت است. در اینجا به انعطاف‌پذیری ساختار و توانمندسازی کارکنان نیاز داریم؛ موضوعی که به خلاقیت و نوآوری منجر می‌شود. در هوش مصنوعی، به‌جای بوروکراسی، با یک جامعه مواجه هستیم.

بوروکراسی ساختاری هرمی، روابط از پیش تعریف‌شده و فرماندهی و کنترل دارد. اطلاعات از بالابه‌پایین و بر اساس نیاز زیردستان جریان پیدا می‌کند. در یک جامعه، اعضا علاوه بر پذیرش مقررات و قوانین مکتوب، داوطلبانه فعالیت‌های بسیار دیگری را نیز بر عهده می‌گیرند. ممکن است جامعه در نقشه و نمودار مشخص شده باشد، اما پیوندهای عاطفی نیز در آن وجود دارند. جامعه هم عوامل فیزیکی دارد و هم عوامل ذهنی. دیوارهای سنتی جداسازی واحدهای سازمانی باید فروبریزند تا زمینه برای شکل‌گیری و رشد جامعه فراهم شود. همچنین باید توجه داشت که در جامعه نوپدید، نباید دیوارهای جدیدی ساخته شود. شش عامل در ایجاد یک جامعه‌سازمانی موفق مؤثر هستند:

1. ساختار هم‌راستا
2. روش‌ها و انضباط مشترک
3. ارتباطات چندکاناله و چندسویه
4. یکپارچگی
5. ارتباطات فرامرزی
6. هویت مشترک و سرنوشت مشترک

چالش‌های جدید و مهارت‌های ثبات در زندگی در فرهنگ دیجیتال

زندگی در تحول، تحول مستمر، حرکت روبه‌جلو، حرکتی همه‌جا حاضر و پایان‌ناپذیر و تحول به‌عنوان شرط بقا، ویژگی‌های زندگی در فرهنگ دیجیتال هستند. سرمایه انسانی، مانند خود انسان‌ها، معمولاً در برابر تغییر مقاومت می‌کند و رهبران ناچارند با مخالفان تحول هوش مصنوعی مواجه شوند. دست‌کم ۹ دلیل برای مخالفت با تحولات وجود دارد:

• ناشناس شدن، ترس از کاهش اعتبار و ازدست‌دادن جایگاه.
• ازدست‌دادن کنترل، انتقال قدرت و اختیار تصمیم‌گیری به دیگران.
• عدم اطمینان و ناآگاهی درباره آنچه اتفاق خواهد افتاد.
• غافلگیرشدن، حالت دفاعی گرفتن، مواجهه با چیزی بدون هشدار قبلی و نداشتن فرصت برای آماده‌شدن. وجود تفاوت‌ها، ناشناخته‌ها و ناسازگاری‌ها، عادات و الگوهای فکری فعلی فرد را تغییر می‌دهد.
• تردید نسبت به پیروزی، نگرانی درباره آینده و توانایی ادامه‌دادن به پیروزی‌ها.
• پیامدهای جانبی، نگرانی درباره تأثیرگذاری بر سایر فعالیت‌ها و وظایف.
• ایجاد کار اضافی، مواجهه با فعالیت‌های جدید، یادگیری‌های جدید و نداشتن زمان کافی برای انجام آن‌ها.
• رنجش‌های گذشته، وجود خاطرات ناخوشایند ناشی از مشکلاتی که هرگز حل نشده‌اند.
• تهدیدهای واقعی، خشم ناشی از ایجاد درد و آسیب در جریان تغییر.

ازآنجاکه حتی در شرایط امن و آرام نیز ممکن است فرد یا سازمان درجا بزند، رهبران باید مهارت‌های لازم برای مواجهه با جنبه‌های انسانی این پدیده را در شرایط متلاطم بیاموزند. فرهنگ دیجیتال به رهبرانی نیاز دارد که به‌خوبی یاد گرفته باشند چگونه از موانع عبور کنند و موانع را به تعهد سازمانی تبدیل کنند. هفت مهارت سنتی با تحول مرتبط با نوآوری ارتباط دارند که مهارت‌های تخصصی در تحول هستند:

• هماهنگی با محیط
• ذهن باز
• نگاه الهام‌بخش
• ایجاد ائتلاف
• پرورش تیم‌های کاری
• پافشاری در پیشبرد وظایف دشوار
• اعتباردهی و قدردانی از مهارت‌های تخصصی

در تحول مبتنی بر هوش مصنوعی، گام‌های منظم و مرتبی وجود ندارد. این مراحل را نمی‌توان به‌صورت منظم و پشت‌سرهم طی کرد. در دنیای پرشتاب هوش مصنوعی امروز، مراحل تحول به‌سادگی به عقب و جلو حرکت می‌کنند. گاهی یک گروه به‌صورت مشترک مسئولیت را بر عهده می‌گیرد، گاهی افراد پس از شکل‌گیری یک ایده به آن می‌پیوندند و گاهی نیز ایده‌های نوآورانه را برای اجرا به رهبر جدیدی واگذار می‌کنند.

بهترین ویژگی‌های شخصی رهبران که در هر تلاش برای تحول مورداستفاده قرار می‌گیرند، عبارت‌اند از ابتکار عمل، اعتمادبه‌نفس، اشتیاق و توانایی متقاعدکردن دیگران. تبدیل این ویژگی‌های انسانی به یک شرکت کارآمد و موفق مستلزم آموختن درس‌هایی است که عبارت‌اند از:

• قدرت، اشتیاق و شخصیت انسانی به‌تنهایی کافی نیست؛ دیگران نیز باید باور داشته باشند.
• داده‌ها را در حمایت از تحول سازمان‌دهی کنید. پیش‌زمینه را ماندگار و دیدگاه را مستحکم کنید.
• برای دانش و تجربه سازمان‌های داخلی و خارجی ارزش قائل شوید. برای تأمین منابع از ارتباطات خود استفاده کنید.
• ممکن است برای به‌دست‌آوردن حمایت و آغاز موجی از ائتلاف‌های پی‌درپی که پیام شما را تاحدامکان گسترده منتشر کنند، زمان لازم باشد.
• تلاش کنید آسیب‌هایی که این تحول به دیگران وارد می‌کند را به حداقل برسانید. به کسانی که مقاومت می‌کنند گوش دهید. گاهی آن‌ها چیزهایی می‌گویند که واقعاً به آن‌ها نیاز دارید. به آن‌ها نزدیک شوید و نشان دهید که در کنارشان هستید. اگر نمی‌توانید آن‌ها را همراه کنید، آن‌ها را از سازمان کنار بگذارید.
• آهنگ حرکت را متناسب با شرایط خود انتخاب کنید. مخاطبان را بشناسید. درک کنید چه چیزهایی از سوی مردم و سازمان‌ها حاصل می‌شود و بر آن‌ها تکیه کنید. اما شتاب و فشار مناسب را فراموش نکنید.
• پایداری و ایستادگی در کار. اجرای امور را پیگیری کنید.
• با دوستان خود حرکت کنید و با آن‌ها گفت‌وگو کنید. در فرایند تحول، تلاش کنید همه احساس خوبی داشته باشند.

جمع‌بندی

نیاز به فرهنگ دیجیتال در عصر دیجیتال هوش مصنوعی به اوج خود رسیده است؛ چه سوار قطار باشید و چه در ایستگاه جا مانده باشید. هوش مصنوعی می‌تواند در محیط‌هایی که معنا و مفاهیم اجتماعی در آن‌ها مطرح است، اثری مثبت و سازنده داشته باشد.

بهره‌گیری از قابلیت‌های دنیای هوش مصنوعی به شکل‌گیری یک جامعه آفلاینِ به‌هم‌پیوسته وابسته است. در جامعه‌ای که ارتباطات چهره‌به‌چهره در محیطی پذیرنده برقرار باشد، هوش مصنوعی ارتباطات را افزایش می‌دهد و هوشمندی، بهره‌وری و مسئولیت‌پذیری گروهی را گسترش خواهد داد. در محیط‌هایی که پیوندهای اجتماعی ضعیف هستند، عوامل مثبت هوش مصنوعی اثربخشی کمتری خواهند داشت.

ما همچنان به تبیین بیشتر هوش مصنوعی و مجموعه گسترده‌ای از فناوری‌های نوظهور دیگر نیاز داریم و نمی‌توانیم کار را به طور کامل به علم بسپاریم. موضع خود را مشخص کنید؛ فرهنگ سازمانی خود را دیجیتالی کنید تا از هوش مصنوعی و تأثیر آن بر کسب‌وکارتان به شکلی مؤثرتر پشتیبانی کنید؛ یا در ایستگاه بمانید. اکنون زمان آن است که تصمیم خود را بگیرید، وگرنه منسوخ خواهید شد.

گزارش حاضر در نسخه  March-April 2026نشریه The European Business Review منتشر شده است.